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Andrew Grove, leggendario CEO di Intel ha introdotto il concetto di “leva manageriale” che rivoluziona l’approccio tradizionale al concetto di produttività.
Andrew Grove è stato una delle figure manageriali più leggendarie della Silicon Valley. Nato in Ungheria nel 1936, si trasferisce negli Stati Uniti all’età di 20 anni per sfuggire alla rivoluzione scoppiata nel suo paese: solo, con una conoscenza elementare dell’inglese e senza soldi in tasca riesce a laurearsi in ingegneria e ad ottenere un PhD alla UC Berkeley. Nel 1968 insieme a Gordon Moore e Robert Noyce fonda Intel di cui per anni è stato presidente e CEO. Uomo dell’anno per Time nel 1997, nessuno più di Grove ha contribuito alla crescita del “fenomeno” Silicon Valley e allo sviluppo del mondo della tecnologia così come lo vediamo oggi.
Grove non è stato solo un grande tecnico, ma anche e soprattutto un leader carismatico e il suo stile gestionale è ancora oggi un punto di riferimento per le nuove generazioni di manager che lavorano nel settore tecnologico. La sua eredità si è conservata grazie ad High Output Management, il libro scritto nel 1983 dove Grove distilla i principi manageriali che ha implementato con incredibile successo in Intel. Nonostante sia stato scritto quasi 40 anni fa, High Output Management è considerato ancora oggi uno dei testi essenziali per i manager di tutti i settori.
Il concetto di leva
Uno dei temi più interessanti introdotti da Grove è il concetto di leva riferito alle attività che svolgiamo regolarmente al lavoro, che rivoluziona l’approccio tradizionale al concetto di produttività.
Il modo più scontato per incrementare la produttività, cioè il risultato per unità di lavoro impiegato, è quello di lavorare in maniera più intensa, più velocemente: insomma impegnarsi di più (vedi figura 1).
Tuttavia secondo Grove esiste un modo più intelligente ed efficace per migliorare la produttività e cioè aumentare il risultato a parità di sforzo e ciò può essere ottenuto incrementando la leva delle attività svolte. A parità di impegno, le attività ad alta leva generano più risultati rispetto a quelle a leva limitata (figura 2).
Grove nel suo libro fa riferimento alle attività lavorative ma il concetto può essere facilmente esteso anche a tutte le altre.
La leva manageriale
Per capire come sfruttare al meglio la leva occorre fare due riflessioni preliminari:
– comprendere la differenza tra le nostre attività, cioè quello che facciamo, e i nostri risultati, cioè quello che otteniamo: molto spesso corriamo il rischio di confonderli
– cercare di capire non solo i risultati diretti ma anche quelli indiretti delle nostre attività
Secondo Grove infatti, i risultati di un manager possono essere riassunti da un’equazione:
Risultati del manager = risultati del suo team + risultati di tutti i team dell’azienda che sono influenzati dalla sua attività
Grove amplia quindi in maniera significativa la prospettiva con cui dobbiamo valutare i nostri risultati: non sono solo quelli che otteniamo personalmente o con il nostro team, ma anche quelli che l’azienda nel suo complesso ottiene grazie allo svolgimento del nostro lavoro. In questo modo Grove riabilita e valorizza tutta una serie di attività che a prima vista potrebbero sembrare poco “produttive” ma che in realtà lo sono perché influenzano o supportano i risultati di altri team. Basti pensare ad esempio a quelli che Grove definisce know-how manager, cioè specialisti con competenze approfondite in una determinata materia che potrebbero non avere un proprio progetto autonomo o un team da gestire ma che forniscono supporto “di conoscenza” a diverse divisioni della stessa azienda e quindi hanno potenzialmente un impatto significativo sul risultato complessivo.
Con questa impostazione in mente Grove definisce l’equazione che esplicita la relazione tra attività e risultati:
Risultati del manager = L1 X A1 + L2 X A2 + ….+LN X AN
I risultati sono quindi funzione del numero di attività svolte (A) e della leva corrispondente (L) che definisce l’impatto sul risultato di ciascuna attività. Per incrementare la produttività esistono quindi altri due strade oltre a quella standard di aumentare il numero di attività svolte per unità di tempo (che è l’oggetto delle varie tecniche di time management che non affronteremo):
1. incrementare la leva (L) delle attività svolte;
2. modificare il mix delle attività a favore di quelle caratterizzate da una leva più elevata.
La leva delle attività
Le attività ad alta leva possono essere di due tipologie:
1. quelle che hanno impatto sul lavoro di molte persone;
2. quelle che influenzano il lavoro di una persona per un periodo di tempo prolungato.
Ovviamente se i due effetti sono combinati (molte persone per molto tempo) la leva è ancora più alta.
Secondo Grove “l’arte del management sta nella capacità di selezionare tra attività che a prima vista potrebbero sembrare di eguale importanza, quelle due o tre che forniscono una leva superiore alle altre e focalizzarsi solo su quelle.”
“L’arte del management sta nella capacità di selezionare tra attività che a prima vista potrebbero sembrare di eguale importanza, quelle due o tre che forniscono una leva superiore alle altre e focalizzarsi solo su quelle.” (Andy Grove)
Prendiamo in considerazione il responsabile finanziario di un’azienda di medie grandi dimensioni che deve predisporre il processo per la redazione della pianificazione annuale. Nel determinare quali informazioni raccogliere e chi le deve fornire, avrà un impatto su decine o centinaia di persone. Se riesce a pianificare le attività in anticipo ed in maniera chiara e ordinata, il suo contributo avrà una leva molto alta perché semplificherà il lavoro di un numero elevato di colleghi per periodo di tempo significativo, con un deciso impatto positivo sulla produttività dell’azienda. Al contrario se le informazioni richieste fossero organizzate tardivamente o confuse, la leva implicita nell’attività del responsabile finanziario sarebbe decisamente più bassa.
Ogni volta che un manager trasferisce a un gruppo di colleghi le sue conoscenze attraverso sessioni di training o semplici riunioni, le leva è molto elevata. Andy Grove, nonostante tutti i suoi impegni, ha sempre voluto fare in prima persona l’intervento iniziale nel corso di orientamento che Intel prevede per tutti i neo assunti. Durante la sua presentazione, di circa due ore, Grove forniva una grande quantità di informazioni su Intel, la sua storia, i suoi obiettivi, i suoi valori, il suo stile. Grove era convinto che il suo approccio nel presentare e nel rispondere alle domande fosse molto importante per comunicare l’essenza di Intel a centinaia di persone proprio nel momento in cui erano più ricettivi, appena entrati in azienda.
Grove ci porta a riflettere sul fatto che la formazione sia una delle attività a maggiore leva che un manager può svolgere. Supponiamo che un manager voglia preparare un training di quattro sessioni di un’ora per i dieci membri del suo gruppo. E ipotizziamo che per preparare ogni intervento il manager debba lavorare tre ore, per un totale di dodici ore: sedici ore di impegno complessivo. I dieci colleghi nell’anno successivo lavoreranno circa ventimila ore per l’azienda: se il training fornito dal manager avesse un impatto positivo anche solo dell’1% sulla loro performance, l’azienda guadagnerebbe l’equivalente di duecento ore di lavoro a fronte del lavoro di sedici ore del manager: una leva superiore a 12.
Un manager può avere una leva elevata anche attraverso attività che gli rubano poco tempo ma che influenzano quelle di un collega nel lungo periodo. Il classico esempio è quello delle performance review che possono avere un impatto positivo ma anche negativo: chi le riceve può chiarirsi dei dubbi, trovare delle risposte e ricaricare le proprie motivazioni oppure può scoraggiarsi ulteriormente e demotivarsi con impatto prolungato. Le performance review sono percepite spesso come una scocciatura da parte dei manager mentre al contrario dovrebbero essere preparate attentamente in considerazione del loro impatto potenziale. Anche gli 1-1’s possono avere una leva molto elevata: supponiamo di avere un incontro di 1 ora ogni due settimane con ogni membro del nostro team. 1 ora del nostro tempo può influenzare la qualità del lavoro dei nostri collaboratori per circa 80 ore.
Lo stesso Ray Dalio, il leggendario investitore e fondatore dell’hedge fund Bridgewater, nel suo libro Principles afferma di aver impostato la relazione con i suoi collaboratori sulla base di una leva molto alta, pari a circa 50:1. Ad ogni ora che passa a discutere e fornire indicazioni a quelli che lavorano per lui, devono corrispondere circa 50 ore lavorate per portare avanti i progetti. Gli altri manager a livelli inferiori gestiscono la relazione con i loro collaboratori con leve che vanno da 20:1 a 10:1.
Esistono però anche attività a leva negativa, cioè che hanno un impatto negativo sui risultati dell’azienda. E’ il caso di una performance review preparata male o di chi arriva in ritardo o impreparato ai meeting e spreca così il tempo dei propri colleghi. Oppure quando i manager hanno un atteggiamento negativo, polemico e sfiduciato, rischiando così di influenzare negativamente anche il comportamento dei propri colleghi. Un altro esempio è quando un manager ritarda nel prendere una decisione, frenando e condizionando il lavoro di altri colleghi.
Anche il micromanagement eccessivo ha una leva negativa: il manager che sfrutta la sua autorità per interferire nell’attività dei suoi collaboratori avrà un impatto nefasto sulla loro motivazione e spirito di iniziativa che nel lungo periodo sarà penalizzante per i risultati dell’azienda.
La delega come mezzo per incrementare la leva
Considerato che il tempo è una risorsa scarsa, la delega costituisce uno strumento che il manager ha a disposizione per focalizzarsi sulle attività a maggiore leva. Secondo Grove, per capire quali attività delegare occorre considerare il principio secondo il quale la delega senza un adeguato controllo equivale all’abdicazione. Per cui, anche se avremmo la naturale la tentazione di liberarci dei compiti più scomodi e tenere per noi quelli con cui abbiamo maggiore confidenza, in realtà la soluzione migliore è di delegare le attività che conosciamo meglio perché riusciamo a monitorarle con maggiore facilità ed efficacia. Ricordandoci ovviamente di evitare un controllo e un’interferenza eccessiva che come visto in precedenza sono attività caratterizzate da una leva negativa.
Il monitoraggio dovrebbe seguire le logiche adottate nei controlli di qualità dei processi di produzione, cioè intervenire nelle fasi iniziali della catena del valore. Se ad esempio abbiamo delegato ad un collaboratore la produzione di alcuni report, dovremmo controllare i draft iniziali e non aspettare che sia pronta la versione finale per scoprire che ci sono dei problemi nel contenuto. Inoltre la frequenza del controllo dovrebbe essere commisurata all’esperienza della persona nello svolgimento del compito che viene delegato: al miglioramento dei risultati e dell’esperienza dovrebbe accompagnarsi una riduzione dell’intensità dei controlli.
Conclusione
Ricordiamoci dell’equazione di Grove: i risultati che otteniamo sono la somma delle attività che svolgiamo moltiplicate per la loro leva. Ne consegue che il modo più efficace per incrementare la produttività a parità di sforzo sia quello di focalizzarsi sulle attività con leva più alta.
Per cui proviamo a fare un elenco delle attività che svolgiamo in una tipica settimana lavorativa e proviamo a classificarle in relazione alla loro leva secondo la definizione di Grove cioè su quante persone impattano e per quanto tempo. Potremmo scoprire a malincuore che siamo impegnati per gran parte del tempo in attività a bassa leva. Dovremmo quindi cercare gradualmente di modificare il mix per favorire attività a leva maggiore, utilizzando ad esempio gli strumenti della semplificazione e della delega.
