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Il Credo di J&J non è solo una lista di buone intenzioni: è una ricetta operativa su come gestire l’azienda.
I principi della cultura aziendale di Johnson & Johnson sono stati definiti da Robert Wood Johnson nel 1943, appena prima che l’azienda venisse quotata in borsa. Il cosiddetto “Credo” di J&J (che puoi trovare qui) stabilisce chiaramente quali sono le priorità:
“Crediamo che la nostra prima responsabilità sia nei confronti dei dottori, le infermiere e i pazienti, le madri e i padri e tutti coloro che utilizzano i nostri prodotti. (…)
Siamo responsabili per i nostri dipendenti, gli uomini e le donne che lavorano con noi in tutto il mondo. (…)
Siamo responsabili per le comunità in cui viviamo e lavoriamo e allo stesso modo per la comunità globale. (…)
La nostra responsabilità finale è per gli azionisti. Il business deve realizzare un giusto profitto. (…) Se operiamo seguendo questi principi, gli azionisti dovrebbero ottenere un buon rendimento.”
Il Credo di J&J è rimasto invariato da allora e non rappresenta solo un elenco di principi etici, ma costituisce una vera ricetta per guidare il business e assicurarne un successo duraturo e sostenibile. Nel Credo viene infatti chiaramente espressa la scala di priorità: i clienti vengono per primi e gli azionisti per ultimi. Se i clienti saranno soddisfatti e avranno un buon servizio anche gli azionisti otterranno, come naturale conseguenza, un buon rendimento.
“Non costruiamo solo strutture di pietra ed acciaio, ma anche di idee e ideali.” (Robert Wood Johnson)
Il caso del Tylenol
Nel settembre del 1982, sette persone nell’area di Chicago morirono dopo aver ingerito una capsula di Tylenol, l’antidolorifico da banco di J&J più venduto negli Stati Uniti. Gli investigatori scoprirono che alcune scatole del medicinale erano state manomesse e nelle capsule era stato iniettato del cianuro di potassio, anche se i responsabili non furono mai individuati.
Il modo in cui J&J e il suo CEO James Burke gestirono la situazione, è ancora oggi considerato in ambito aziendale l’esempio tipico del “fare la cosa giusta” indipendentemente dall’impatto sui profitti. Nonostante le morti fossero avvenute solo nell’area di Chicago e non ci fosse stata una richiesta specifica del governo, Burke decise immediatamente di richiamare tutte le 31 milioni di scatole di Tylenol in circolazione e di fornire una sostituzione a coloro che le avevano comprate, un’operazione con un costo di circa 100 milioni di dollari. Bisogna tener conto che nel 1982 il Tylenol controllava circa il 35% del mercato degli antidolorifici negli Stati Uniti e rappresentava un quinto dei profitti di J&J: poche settimane dopo gli omicidi la market share crollò all’8%.
I commentatori espressero grande sorpresa nel notare che il CEO di un’azienda quotata mettesse da parte tutte le considerazioni legate alla profittabilità per adottare una decisione moralmente ineccepibile. Tuttavia Burke, nonostante la situazione fosse drammatica, non mostrò alcun dubbio e questo indipendentemente da considerazioni etiche di natura personale: quello che fece è seguire alla lettera il Credo di J&J come ogni CEO diligente avrebbe dovuto fare. Il Credo stabiliva che i consumatori venivano per primi e gli azionisti per ultimi e quindi agì di conseguenza. Non si preoccupò di cosa sarebbe successo ai profitti trimestrali e delle aspettative di borsa ma solo di fare la cosa giusta.
Nei giorni successivi alla tragedia, J&J lavorò in collaborazione con l’FDA per sviluppare un nuovo packaging antimanomissione e una nuova composizione delle pillole per rendere più difficili i futuri tentativi di contaminazione, che rappresentano ancora oggi lo standard per i farmaci da banco.
La decisione di J&J di focalizzarsi esclusivamente sulla sicurezza dei consumatori, nonostante gli ingenti investimenti richiesti, si rivelò vincente: solo dopo un anno, contrariamente a tutte le aspettative, le vendite del Tylenol ritornarono ai livelli precedenti. I consumatori americani apprezzarono il comportamento dell’azienda, tanto che la fiducia nei confronti del marchio aumentò invece che ridursi: per questo il Tylenol è un caso studiato in tutte le business school americane.
Conclusioni
L’esempio del Tylenol ci ricorda come nelle decisioni più difficili, la cultura aziendale deve rappresentare il punto di riferimento. Il Credo di J&J non è solo una lista di buone intenzioni: è una ricetta operativa su come gestire l’azienda. Qualsiasi CEO al posto di Burke si sarebbe probabilmente comportato allo stesso modo perché i principi stabiliti da Robert Wood Johnson nel 1943 non lasciavano spazio ad interpretazioni. Mantenere fede al proprio Credo ha consentito a J&J, anno dopo anno, di essere ancora oggi, dopo oltre 100 anni dalla sua fondazione, una delle aziende di maggiore successo a livello globale.
Bibliografia
Markel, Howard. How the Tylenol murders of 1982 changed the way we consume medication tart at the end. PBS, Sept 2014.
Martin, Roger L..A New Way to Think. Harvard Business Review Press, 2022.
