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La grande crisi che si trovava ad affrontare spinse Roosevelt ad adottare un processo decisionale non convenzionale che premiava l’iniziativa e l’innovazione.
La capacità di mantenere in testa due visioni opposte sullo stesso argomento, di metterle in competizione per capire a fondo quello che si sta analizzando, è la caratteristica tipica dei grandi decisori. Era anche uno dei tratti distintivi di Franklin Roosevelt: il presidente del New Deal riusciva a valutare meglio le idee quando si trovava di fronte a punti di vista contrastanti. Per questo si era circondato di collaboratori con personalità forti che lottavano per difendere le proprie posizioni: lui stesso, con un modo di fare che ai più sembrava strano, creava le condizioni per stimolare ulteriormente il dissenso e la competizione delle idee. Molto spesso, sfidando il protocollo amministrativo classico, affidava lo stesso incarico a diverse persone della medesima agenzia governativa o lo stesso progetto a diverse agenzie. Era infatti disposto a sopportare qualche malcontento e tensione tra i collaboratori, pur di far emergere visioni differenti che gli consentissero di prendere in considerazione tutte le prospettive. Del resto i tempi di crisi in cui si trovava ad operare, richiedevano un metodo non convenzionale che premiasse l’iniziativa e l’innovazione: la grande qualità di Roosevelt era quella di saper poi riconciliare le diverse opinioni e mantenere coeso e motivato il team nonostante le tensioni che questo approccio poteva determinare.
La teoria competitiva dell’amministrazione
La teoria competitiva dell’amministrazione adottata da Roosevelt trovò la sua massima applicazione nella lotta che si scatenò tra Harold Ickes e Harry Hopkins per i miliardi di dollari di fondi destinati al supporto alla disoccupazione.
Ickes, Segretario degli Interni, fu nominato da Roosevelt come direttore del Public Works Administration (PWA), il più importante programma di lavori pubblici del New Deal. Di approccio progressista, Ickes era convinto che il modo migliore per stimolare l’occupazione fosse quello di finanziare grandi opere che richiedevano tempi lunghi di attuazione, ma che una volta completate, avrebbero generato lavoro in maniera stabile. Tra questi progetti ci sono la diga di Bonneville, il Lincoln Tunnel, l’aeroporto di LaGuardia e il parco nazionale delle Great Smoky Mountains.
Dall’altra parte c’era Harry Hopkins, Segretario al Commercio, a cui Roosevelt aveva affidato la gestione della Civil Works Administration e successivamente della Works Progress Administration (WPA). Al contrario di Ickes, Hopkins preferiva utilizzare i fondi per molteplici progetti minori decentralizzati, con l’obiettivo di impiegare il maggior numero di persone nel più breve tempo possibile. Questi progetti veloci che coinvolgevano le comunità locali, includevano scuole, biblioteche, caserme dei pompieri, parchi giochi, piste di pattinaggio, piscine e così via.
Gli stili amministrativi contrastanti rispecchiavano le personalità profondamente differenti dei due ministri. Conosciuto come “Harold l’onesto”, Ickes era un amministratore esperto determinato a ricostruire la reputazione del Ministero degli Interni dopo lo scandalo Teapot Dome che aveva coinvolto il governo Harding. Pianificava ogni progetto in maniera meticolosa e adottava controlli stringenti per evitare qualsiasi rischio di sprechi o corruzione.
Hopkins, fumatore seriale e dipendente dal caffè, aveva un aspetto trasandato che sembrava avesse dormito in ufficio e indossasse sempre la stessa camicia. Impaziente nei confronti della burocrazia e avverso agli organigrammi, aveva a cuore la sofferenza fisica e psicologica causata dalla disoccupazione. Riteneva che i sussidi indebolissero il carattere e l’indipendenza e che uomini e donne avessero bisogno delle dignità e della disciplina che solo un lavoro poteva fornire. A chi lo criticava sottolineando che i lavori creati dalla sua agenzia erano spesso di breve durata e non avevano un impatto sull’economia nel lungo periodo, Hopkins rispondeva: “le persone non mangiano nel lungo periodo; mangiano tutti i giorni.”
“Le persone non mangiano nel lungo periodo; mangiano tutti i giorni.” (Harry Hopkins)
Roosevelt aveva bisogno degli spunti e delle idee, profondamente differenti, di entrambi i ministri. Partecipava in prima persona al comitato che definiva l’allocazione dei fondi tra i progetti in competizione presentati dai due ministri. Ascoltava quando Hopkins sosteneva che i progettoni di Ickes richiedevano troppo tempo e che gran parte degli investimenti andavano a pagare il costo dei materiali invece di finire nelle tasche delle persone. Allo stesso tempo, condivideva le preoccupazioni di Ickes sul fatto che Hopkins non potesse controllare con efficacia le migliaia di piccoli progetti locali che finanziava, che quindi erano esposti al rischio di inefficienza e corruzione.
Roosevelt per risollevare la nazione non scelse una strada o l’altra, ma adottò un approccio integrativo combinando i benefici di lungo termine dei progetti proposti da Ickes con quelli di breve dei progetti locali di Hopkins.
Vista la sua abilità nel gestire idee in competizione tra loro, questo approccio era un toccasana per Roosevelt ma ovviamente generava una forte tensione tra i due ministri. L’antagonismo crescente tra Ickes e Hopkins arrivò sulle pagine dei giornali quando i due ministri iniziarono ad attaccarsi con maggiore veemenza. Se Roosevelt valorizzava e a volte stimolava questa competizione all’interno delle stanze di governo, iniziò invece a preoccuparsi quando la cosa diventò di dominio pubblico. Si rese quindi conto che fosse necessaria una riconciliazione.
Decise quindi di invitare i due ministri in un tour di comizi per il paese seguito da una crociera sul Canale di Panama. Ickes e Hopkins passarono quasi un mese, giorno e notte, insieme al presidente, pescando al largo del Messico, chiacchierando, bevendo e giocando a poker. Per entrambi fu un’esperienza indimenticabile ed un’occasione per un confronto sincero. Un giorno mentre stavano discutendo animatamente, il presidente diede ad entrambi una vigorosa spinta facendoli cadere in mare: “avanti tutta”, ordinò Roosevelt.
Dopo quel viaggio, le discussioni tra Ickes e Hopkins scomparvero dai giornali e rimasero solo a beneficio del presidente.
Conclusioni
Per generare idee innovative e valutare tutti i punti di vista occorre stimolare opinioni differenti e a volte contrastanti. Questo è quello che faceva Roosevelt, per analizzare a fondo gli enormi problemi che si trovava ad affrontare. Poi però occorre anche riconciliare e trovare il modo di gestire le divergenze senza generare tensioni e contrasti tra i collaboratori. Questo è il ruolo del leader: favorire opinioni diverse, valorizzarle e allo stesso tempo mantenere unito il team verso un unico obiettivo.
Bibliografia:
Goodwin, Doris Kearns. Leadership in Turbulent Times. Penguin Books, 2018.
