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Occorre spostare il focus dall’obiettivo finale alle azioni necessarie per raggiungerlo.
Nel corso della nostra vita ci poniamo, e molto spesso ci impongono, tantissimi obiettivi: se pensiamo al lavoro, abbiamo obiettivi di crescita delle vendite, di produzione, di qualità, di soddisfazione dei clienti, di margini e potremmo continuare a lungo; nello sport abbiamo l’obiettivo di vincere la partita, il campionato, di raggiungere determinate prestazioni.
C’è una cosa che accomuna tutti questi obiettivi: sono solo parzialmente sotto il nostro controllo. Cioè esistono tutta una serie di fattori esterni, che non possiamo controllare, che influenzano o meno il risultato finale. Nel business sono ad esempio l’andamento dell’economia, dei tassi di cambio, il comportamento dei competitors, i trend di mercato, i cambiamenti tecnologici o di regolamentazione, solo per citarne alcuni. Nello sport sono la performance dei nostri avversari, l’arbitro, gli infortuni e così via.
Si determina quindi una sorta di contraddizione: per gran parte del tempo manteniamo il focus e direzioniamo i nostri sforzi su obiettivi che però sfuggono al nostro controllo, talvolta in maniera decisiva. Ciò genera molto spesso tensione e frustrazione quando non vengono raggiunti, anche perché non sempre ci è chiaro quale sia la strategia migliore per ottenerli. Ma è normale e umano che sia così: questi obiettivi sono quello su cui veniamo giudicati e il risultato è facilmente misurabile e davanti ai nostri occhi ogni giorno. E’ chiaro a tutti se abbiamo vinto o perso quella partita, se abbiamo o meno raggiunto i risultati di fatturato.
Gli obiettivi interni e le lead measures
Questa tematica della mancanza di controllo su gran parte degli obiettivi su cui siamo valutati e del conseguente disagio psicologico, era già chiara 2000 anni fa ai filosofi stoici che definivano questa tipologia di obiettivi esterni, perché influenzati da fattori esterni alla nostra determinazione personale.
La strategia proposta dagli stoici era quindi quella di focalizzarsi su obiettivi interni, cioè completamente controllabili, che fossero propedeutici al raggiungimento degli obiettivi esterni. L’idea è talmente attuale, che FranklinCovey, la società leader a livello globale nella formazione di manager, ne ha fatto uno dei pilastri fondamentali del processo di “execution” che propone alle aziende.
Secondo FranklinCovey, per massimizzare l’efficacia nel raggiungimento degli obiettivi aziendali, siano essi ricavi, profitti, market share, qualità dei prodotti e soddisfazione dei clienti, i manager devono individuare e quindi indirizzare gli sforzi su una serie di azioni o comportamenti che hanno un impatto significativo sull’obiettivo finale: queste azioni vengono definite lead measures e sono l’equivalente moderno degli obiettivi interni degli stoici.
Occorre quindi switchare da un approccio tradizionale che mantiene l’attenzione sull’obiettivo finale ad uno che si focalizza quotidianamente sull’implementazione delle lead measures come strategia migliore per raggiungere il risultato.
Le lead measure devono possedere due caratteristiche imprescindibili. Devono essere predittive, cioè influenzare il risultato che vogliamo ottenere: se una lead measure cambia anche il risultato deve cambiare. E poi devono essere controllabili, cioè determinabili direttamente dal manager o dal team che ha la responsabilità del risultato.
Il numero di volte in cui viene effettuata una revisione preventiva è sicuramente una lead measure per i tempi di interruzione dei macchinari nei processi di produzione; la frequenza con cui i supervisori formano i colleghi del call center può essere una lead measure della qualità del customer service.
Una volta individuate una serie di lead measures, cioè di azioni controllabili e che influenzano l’obiettivo finale, il team dovrebbe focalizzare la propria attenzione su quelle che offrono una leva superiore, cioè hanno un impatto potenzialmente più elevato sul risultato. Anche nella scelta delle lead measure deve prevalere il principio del focus: non si devono disperdere energie su troppe azioni ma occorre focalizzarsi su quelle poche che offrono l’impatto maggiore.
Come rappresentato nella figura 1 sottostante, le lead measures devono quindi essere intese come delle leve che possiamo azionare (controllabili) per muovere (predittive) la roccia, cioè l’obiettivo finale.
Nella figura 2 sono riportati alcuni esempi di lead measures in aziende di settori differenti:
Le altre caratteristiche delle lead measure
Uno dei principali problemi connessi all’implementazione delle lead measures è il fatto che non sia sempre così facile misurarle, al contrario dell’obiettivo finale: la difficoltà di misurazione è spesso uno dei motivi per cui sia difficile mantenere il focus sulle lead measures e lo si sposti invece sull’obiettivo finale, su cui i dati sono abbondanti e facilmente ottenibili. Misurare le lead measures è però una condizione imprescindibile: è fondamentale per monitorare l’impatto sul risultato e quindi capire se le azioni e comportamenti messi in atto hanno effetto o se eventualmente sia necessario modificarli e provare qualcosa di diverso. La misurazione è inoltre una condizione necessaria per l’engagement e la motivazione delle persone del team: potendo monitorare nel continuo l’impatto delle azioni e dei comportamenti sull’obiettivo, le persone acquisiscono fiducia nella propria capacità di influenzare il risultato e di contribuire alla vittoria del team, oltre al fatto di maturare la consapevolezza rassicurante di avere una strategia che funziona. Per questo in fase di definizione delle lead measures, è fondamentale valutare se possano essere monitorate o comunque considerare che possa essere necessario investire tempo o risorse per implementare la misurazione.
Le lead measures dovrebbero poi essere parte di un processo sostenibile nel tempo e non semplicemente un’azione one-off, estemporanea, indipendentemente da quanto possa essere efficace. Solo con azioni e comportamenti ripetibili si può influire sulla cultura aziendale e determinare un processo che porta a miglioramenti permanenti. Anche per questo motivo le lead measures non devono essere definite con un processo top down, imposto dal manager o dal team leader ma devono essere il frutto del contributo e del feedback bottom-up di tutti i membri del team. Solo in questo modo si può assicurare l’engagement delle persone e fare in modo che le azioni e i comportamenti possano essere sostenibili.
A pensarci bene, le lead measures non sono nulla che i manager, i responsabili o i membri del team non sappiano già: il problema è che molto spesso c’è un gap tra quello che sappiamo dovremmo fare e quello che poi facciamo realmente. Il tutto per una mancanza di focus: siamo quotidianamente presi da una miriade di priorità e disperdiamo le nostre energie in direzioni diverse invece che focalizzarci su quelle poche azioni o comportamenti che hanno un maggiore impatto sul risultato finale. Definire un processo in cui individuiamo e monitoriamo con chiarezza le lead measures, ci consente di chiudere il gap tra quello che sappiamo dovremmo fare e quello che facciamo.
Conclusioni
Definire con cura gli obiettivi è uno step fondamentale, ma non è sufficiente. I manager e i responsabili di team devono fare uno sforzo ulteriore: insieme ai propri colleghi, devono individuare le lead measures, cioè quelle azioni e comportamenti che hanno un impatto maggiore sul risultato, guidare il focus su queste azioni e implementare un sistema di monitoraggio.
In questo modo sarà anche più semplice valutare l’attività dei membri del team: se i risultati finali molto spesso offrono un’indicazione spuria, perché influenzati anche da fattori esterni, le lead measures per definizione sono sotto il nostro controllo. Valutare i colleghi su queste azioni è decisamente più corretto che farlo direttamente sul risultato finale.
Inoltre, con una serie di lead measures definite e misurabili, i membri del team avranno la percezione di avere una strategia, di “sapere cosa fare”, invece di essere lasciati a loro stessi: questo eviterà situazioni di stress e frustrazione e al contrario consentirà di aumentare l’engagement perché si renderanno conto di poter contribuire concretamente al successo del team e dell’azienda nel suo complesso.
Bibliografia
McChesney, Chris; Covey, Sean; Huling, Jim. The 4 Disciplines of Execution. Simon & Schuster, 2021.
