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Ogni decisione dovrebbe essere valutata e messa in competizione con la migliore alternativa a nostra disposizione.
Nell’aprile del 1953, poco dopo il suo insediamento come presidente degli Stati Uniti, Dwight Eisenhower tenne un discorso passato alla storia come “Chance for Peace”. Per spiegare come l’investimento negli armamenti avrebbe sottratto risorse per iniziative sociali, Eisenhower utilizzò una serie di esempi esplicativi: “il costo di un bombardiere pesante è pari a una nuova scuola in più di 30 città. È pari a due centrali elettriche, ognuna che serve una città di 60mila abitanti. È pari a due nuovi ospedali dotati dei più moderni macchinari. Paghiamo un singolo caccia con mezzo milione di barili di grano. Paghiamo un singolo cacciatorpediniere con nuove case che potrebbero alloggiare 8000 persone.”
Il costo opportunità
Il discorso di Eisenhower può essere considerato come una delle definizioni più chiare del costo opportunità, un modello mentale di microeconomia che sta ad indicare che ogni scelta comporta un costo pari ai benefici delle alternative a cui si deve rinunciare. Il fatto è che in un contesto di tempo e risorse limitate, scegliere di andare in una direzione comporta automaticamente di rinunciare ad andare in un’altra: ogni scelta dovrebbe quindi essere valutata e messa in competizione con la migliore alternativa a nostra disposizione.
Charlie Munger considerava il costo opportunità uno dei modelli mentali di riferimento per decidere come allocare gli investimenti nel portafoglio di Berkshire Hathaway. Durante un’assemblea agli azionisti ha affermato: “se prendi il miglior libro di economia del primo anno di università, quello di Mankiw di Harvard, nella prima pagina c’è scritto che le persone intelligenti decidono in base al costo opportunità. In sostanza è l’alternativa che compete per l’utilizzo del tuo tempo e delle tue risorse che conta per decidere se andare avanti con una scelta o meno. Noi prendiamo tutte le nostre decisioni finanziarie sulla base del nostro costo opportunità proprio come insegnano al primo anno di università.” Ad esempio, nel decidere se investire o meno in un’azienda, il primo costo opportunità con cui confrontarsi per Munger è il rendimento del decennale americano, che rappresenta l’utilizzo alternativo senza rischio del denaro.
Il costo opportunità come strumento di focus
Il costo opportunità è un modello che può essere utilizzato per definire le priorità. Abbiamo una naturale tendenza ad aggiungere e ad imbarcarci in nuovi progetti ed iniziative e ragioniamo come se il tempo e le risorse a nostra disposizione fossero infiniti. Purtroppo, non è così: salvo rare eccezioni, il tempo e le risorse sono limitati e se decidiamo di partire con un progetto, questo comporterà una sottrazione di tempo e risorse per un altro.
Facciamo un esempio: supponiamo di avere già in piedi sei progetti importanti ma nel frattempo ci viene anche un’altra idea. Potremmo partire con un settimo progetto: ad una prima analisi risulta fattibile e potrebbe portarci altri benefici. Per cui se lo possiamo fare e ha un rendimento positivo perché non farlo? Senza indugi parliamo con il nostro team e gli proponiamo di imbarcarci anche in questa avventura.
Qual è il problema? Il problema è che siamo naturalmente focalizzati sulle opportunità e sui benefici e quindi ad aggiungere. Difficilmente ci fermiamo a riflettere sul fatto che il settimo progetto potrebbe sottrarre focus e tempo per gli altri sei progetti e mettere in difficoltà il team. Come afferma Warren Buffett “poche persone sono diventate ricche con la loro settima idea ma molte persone sono diventate ricche con la loro migliore idea.” Il fatto che il progetto sia fattibile e abbia un rendimento atteso positivo non significa necessariamente che lo dobbiamo fare.
“Poche persone sono diventate ricche con la loro settima idea ma molte persone sono diventate ricche con la loro migliore idea.” (Warren Buffett)
Se ci forzassimo a ragionare in termini di costo opportunità dovremmo riformulare il problema in questo modo: “ha senso investire tempo e risorse nel settimo progetto se questo significa sottrarle al primo?” In questo caso la risposta dipenderebbe da un’altra considerazione: ci dà più benefici investire nel primo o nel settimo progetto? E qui sta il difficile: per ragionare in termini di costo opportunità tra progetti diversi occorre aver ben chiaro il valore atteso delle diverse opportunità, così come ben descritto nel discorso di Eisenhower. E quindi bisogna dedicare attenzione per definire questo valore: è troppo semplice dire che tutti i progetti sono ugualmente importanti. In questo caso non potremmo adottare il costo opportunità come criterio di scelta e il risultato sarebbe quello di continuare ad aggiungere, non riusciremmo a focalizzarci e finiremmo con un portafoglio sempre crescente di progetti che avremo difficoltà a portare a termine.
