Podcast: Play in new window | Download
In gran parte delle nostre decisioni siamo intrappolati in una visione ristretta che ci porta a considerare una sola opzione e a trascurare tutte le altre.
Avete fatto caso che gran parte delle scelte su cui ragioniamo non sono altro che dilemmi costruiti su una sola opzione? A livello personale potrebbero essere: “accetto o no l’offerta di lavoro?”, “mi trasferisco al mare o resto in città?”, “lascio il mio partner oppure resisto ancora un po’?”. E sul lavoro: “è il caso o no di perfezionare l’acquisizione?”, “apro o non apro la filiale in quel paese?”, “assumiamo quella persona che abbiamo intervistato?”. Il problema è che focalizzando la nostra attenzione su una sola opzione, diventiamo ciechi a tutte le altre strade che potrebbero essere prese in considerazione e questo peggiora significativamente il nostro processo decisionale. Gli psicologi definiscono questa tendenza narrow framing o “visione ristretta”.
Il narrow framing
Uno studio seminale del professor Paul Nutt nel 1993 ha evidenziato la diffusione del narrow framing nei processi decisionali aziendali: dopo aver analizzato centinaia di decisioni prese in aziende di grandi e medie dimensioni, Nutt ha riscontrato che solo nel 29% dei casi i team coinvolti avevano considerato più di una alternativa. Il risultato è impressionante: in 7 casi su 10 le scelte non erano state altro che dire sì o no ad una sola opzione. Questa visione ristretta impatta negativamente la qualità delle decisioni: il 52% delle decisioni “sì o no” si erano rivelate errate nel lungo periodo contro il 32% di quelle che avevano considerato due o più opzioni.
Secondo Nutt quando il manager persegue una sola opzione, spende gran parte del proprio tempo a convincere sé stesso e gli altri che quella decisione possa funzionare: in sostanza il rischio di cadere vittima del confirmation bias è molto elevato. Trascura invece di considerare altre questioni vitali come, ad esempio, valutare se esista un altro modo per affrontare il problema, se si possano considerare altre opzioni.
Abbiamo quindi una grande difficoltà ad adottare la tecnica del multitracking, cioè la valutazione di più opzioni contemporaneamente, e questo è un peccato perché aggiungere anche una sola opzione alla nostra visione ristretta ci consentirebbe di decidere meglio.
I vantaggi del multitracking
In uno studio del 2010, alcuni designer, a cui era stato affidato il compito di sviluppare un banner pubblicitario da inserire sul sito di un giornale, furono casualmente suddivisi in due gruppi, differenziati in base al processo creativo da adottare. Ad un gruppo fu indicato di sviluppare un banner alla volta e di modificarlo successivamente sulla base del feedback (processo “uno alla volta”): ogni designer partì con una versione del banner che poi modificò cinque volte dopo aver ricevuto il relativo feedback, per un totale di sei banner sviluppati. I designer dell’altro gruppo ricevettero l’indicazione di seguire un processo “simultaneo”: sarebbero partiti sviluppando contemporaneamente tre banner, che avrebbero ridotto a due dopo il primo round di feedback per poi selezionare la versione finale dopo il secondo round.
Ogni designer dei due gruppi sviluppò lo stesso numero di banner (sei) e ricevette la stessa quantità di feedback (cinque). L’unica differenza era rappresentata dal processo creativo utilizzato, che risultò il fattore determinante ai fini del risultato: i banner sviluppati dai designer che avevano utilizzato il processo “simultaneo” risultarono decisamente più efficaci una volta “online”.
Secondo gli autori dello studio, i designer “simultanei”, ricevendo il feedback su più banner contemporaneamente, erano stati in grado di sviluppare una visione complessiva del problema: avevano confrontato le caratteristiche delle varie opzioni e si erano focalizzati sui punti di forza di ciascuna, eliminando le caratteristiche che erano state valutate negativamente.
Inoltre lo studio portò anche ad un’altra evidenza interessante: i designer furono intervistati per valutare l’utilità del feedback che avevano ricevuto. Ebbene oltre l’80% dei designer “simultanei” si dimostrarono soddisfatti del feedback contro solo il 35% di quelli “uno alla volta”, gran parte dei quali giudicarono il feedback come una critica personale nei loro confronti.
Chi lavora su una sola opzione, tende a identificarsi con essa, sviluppa un attaccamento emotivo e quindi valuta ogni critica come un attacco personale: al contrario chi considera più opzioni contemporaneamente riesce a valutarle con maggiore distacco e a gestire e valorizzare il feedback che riceve.
“Se ho un solo design, allora il mio ego si confonde perfettamente con il design. Ma se ho più di un design, li posso separare.” (Scott Klemmer)
Se il vostro capo sta valutando una sola opzione, forse, per paura di urtare la sua sensibilità, sarete molto cauti quando vi chiederà un feedback, non è vero? Al contrario se vi chiedesse un parere su tre opzioni differenti vi sentireste molto più liberi di dire quello che pensate di ciascuna.
Conclusioni
In gran parte delle nostre decisioni siamo intrappolati in una visione ristretta che ci porta a considerare una sola opzione e a trascurare tutte le altre. Anche aggiungere una sola altra opzione al nostro menù di scelta ci porterebbe ad un miglioramento significativo. Valutare più opzioni contemporaneamente infatti, il cosiddetto multitracking, ci consente di avere una visione più completa del problema, e di prendere in considerazione i punti di forza di strade differenti. Inoltre, il multitracking ci consente di tenere sotto controllo l’ego, di non avere un attaccamento emotivo nei confronti dell’opzione che stiamo valutando: questo riduce l’impatto del confirmation bias e ci porta a valorizzare maggiormente il feedback che riceviamo.
Bibliografia
Heath, Chip & Dan. Decisive. Penguin Random House, 2013.
