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L’esperienza del BlackBerry ci illustra che la competizione può essere trasversale e arrivare da segmenti non direttamente connessi alla nostra attività.
Nel 2000 BlackBerry lanciò il primo smartphone: il telefono consentiva un accesso alle mail e a internet e con la tastiera QWERTY rendeva molto comoda e veloce la scrittura. Fu subito un successo incredibile nel mondo del business tanto che praticamente tutte le aziende lo adottarono come cellulare aziendale di default. Gli utilizzatori sembravano non poterne fare a meno tanto che il cellulare fu denominato “CrackBerry” ad indicare la dipendenza che provocava in chi lo possedeva.
Nel 2009, BlackBerry diventò il primo operatore nei telefonini a livello globale con una quota di mercato pari al 20%, più di iOS (14%) e Android (4%) messe insieme.
La caduta improvvisa
Spostiamoci in avanti all’ultimo trimestre del 2016: sono stati consegnati circa 208mila telefonini BlackBerry a fronte di 353 milioni di Android e 77 milioni di iOS. In sostanza dopo solo 7 anni dal picco, la market share di BlackBerry si è azzerata e il mercato dei telefonini è dominato dal duopolio Android/iOS con una market share combinata del 99,6%. Che cosa è successo?
E’ successo che nel luglio del 2007 Apple ha introdotto sul mercato l’iPhone. Quando l’iPhone fece la sua prima apparizione, i manager di BlackBerry non lo presero molto seriamente. Pensarono che fosse una sorta di giocattolo molto carino destinato ai giovani che non avrebbe mai potuto competere nel mercato di riferimento di BlackBerry, costituito prevalentemente da utilizzatori business.
Apple, al contrario di BlackBerry, non aveva come target i responsabili IT delle aziende e dei governi, ma si rivolgeva direttamente all’utilizzatore finale e cercò di costruire un device che rendesse piacevole l’esperienza complessiva di utilizzo, non focalizzandosi solo sulla produttività lavorativa. Fu così che le persone iniziarono ad utilizzare due cellulari: il BlackBerry per lavoro, e l’iPhone (o Android) per uso privato: quando tornavano a casa dal lavoro, appoggiavano il BlackBerry e prendevano l’iPhone, perché era molto più divertente e aveva più funzioni. Non passò molto tempo che le persone iniziarono a chiedere di utilizzare il loro smartphone preferito anche sul lavoro: i responsabili IT delle aziende si piegarono a poco a poco al nuovo trend e sostituirono progressivamente il BlackBerry con telefoni iPhone o Android, ritenendo che i dipendenti sarebbero stati più soddisfatti e produttivi utilizzando device con cui avevano una maggiore familiarità. Fu così che iPhone (e Android) iniziarono ad invadere dal basso il mercato business di BlackBerry.
In sostanza, in BlackBerry non si resero conto che il vero decisore era diventato l’utilizzatore finale e non più i responsabili degli acquisti delle aziende e quando lo capirono era ormai troppo tardi. In fretta e furia nel 2008 lanciarono Storm, un nuovo touchscreen che avrebbe dovuto competere con l’iPhone. Tuttavia non avevano avuto tempo per testare bene le nuove funzionalità e il telefono ricevette molte review negative e fu un totale disastro. Nel 2011 un dirigente della prima linea scrisse una lettera aperta a Mike Lazaridis e Jim Balsillie, i due co-CEO di BlackBerry in cui affermava: “ci siamo presi gioco di loro dicendo che stavano cercando di mettere un computer su un telefono, che non avrebbe funzionato. Adesso siamo in ritardo di 3-4 anni.”
L’altro trend importante che in BlackBerry mancarono completamente fu la nascita della “app economy”. Gli utilizzatori non volevano solo mandare mail, ma volevano tutta una serie di altre funzioni: il telefono non era più solo uno strumento di produttività, come lo vedevano in BlackBerry, ma si stava trasformando in una piattaforma di intrattenimento. Al contrario di Apple e Android, in BlackBerry non avevano una strategia ben definita per indurre gli sviluppatori a creare app per la propria piattaforma. Così quando BlackBerry iniziò a perdere quote di mercato si trovò con le spalle al muro: gli sviluppatori non volevano creare app perché c’erano pochi utilizzatori e gli utilizzatori non volevano comprare i telefonini BlackBerry perché c’erano poche app disponibili. Nel 2012 BlackBerry arrivò addirittura ad offrire 10.000 dollari a ciascun sviluppatore per creare nuove app sulla piattaforma. Ma ormai era troppo tardi e il duopolio iOS/Android era ormai consolidato.
The consumerization of the enterprise
L’esperienza di BlackBerry è uno degli esempi più evidenti di un trend che sta emergendo negli ultimi anni nel comparto tecnologico che viene definito “consumerization of the enterprise” cioè la tendenza delle tecnologie ad affermarsi prima sul mercato dei consumatori finali e poi a diffondersi successivamente alle aziende e al settore pubblico. Questo perché i dipendenti selezionano le applicazioni e le tecnologie come consumatori e poi le introducono sul posto di lavoro, al contrario di quello che accadeva fino a qualche anno fa quando le nuove tecnologie venivano sviluppate per le imprese e poi gradualmente si trasferivano sul mercato dei consumatori.
Dropbox è il classico esempio di una tecnologia, inizialmente proposta al consumatore, ma con chiari utilizzi aziendali. I dipendenti hanno iniziato ad installare Dropbox sul PC di lavoro, “costringendo” di fatto i responsabili IT a regolarizzare la situazione comprando la versione “aziendale”: una strategia “cavallo di troia” che si sta diffondendo sempre di più.
Un altro esempio è Zoom, che essendo sempre più utilizzata tra i privati, ha iniziato ad essere adottata nelle aziende e nelle organizzazioni pubbliche perché gran parte dei dipendenti si erano ormai abituati alle funzionalità della piattaforma. Anche LinkedIn, che è nata come una app per il singolo utilizzatore, genera gran parte dei ricavi dai servizi aziendali: LinkedIn Recruiter e LinkedIn Sales Navigator. Uber ha aggiunto la possibilità di specificare se una corsa è personale o aziendale, spingendo di fatto i propri utilizzatori a farne anche un utilizzo professionale.
Le piccole medie imprese hanno un’elevata predisposizione ad adottare tecnologia consumerizzata perché non hanno bisogno di soluzioni personalizzate tipiche delle grandi aziende e prediligono la semplicità e la facilità di utilizzo di prodotti che già vengono adottati fuori dal lavoro.
La competizione trasversale
La consumerizzazione delle tecnologia utilizzata sul lavoro ci porta ad effettuare una riflessione più generale: la minaccia competitiva per i nostri prodotti potrebbe a volte arrivare da aziende che non sono in concorrenza diretta con noi, che non operano nello stesso settore e non hanno lo stesso target di clientela. Per questo, quando si analizza il contesto competitivo è necessario avere una visione quanto più complessiva e trasversale possibile.
In un discorso effettuato a Berlino nel 2014, Eric Schmidt, allora CEO di Google, affermò “che nel settore tecnologico la competizione non è sempre like-for-like. Molti pensano che i nostri principali competitor nella ricerca siano Bing o Yahoo: sbagliato! Il nostro competitor principale sarà Amazon.”
Schmidt, abituato a ragionare in maniera trasversale, è stato profetico: oggi più del 50% delle ricerche finalizzate all’acquisto di prodotti online vengono effettuate direttamente su Amazon che è quindi diventato a tutti gli effetti anche un motore di ricerca e si sta rivelando un competitor molto pericoloso per Google e Facebook nel segmento della pubblicità. Chi effettua una ricerca su Amazon ha infatti una predisposizione all’acquisto superiore a chi usa Google: le aziende se ne sono accorte e hanno iniziato a inserire la pubblicità anche sulle pagine di Amazon. E’ chiaro che se le persone iniziassero a ricercare contenuti anche su Facebook, trasformandolo in un motore di ricerca, allora per Google sarebbe un grosso problema.
Bibliografia:
Mehta, Neel; Detroja, Parth e Agashe, Aditya. Swipe to Unlock. Belle Applications, 2020.
Soper, Taylor. Google’s Eric Schmidt: Our biggest search competitor is Amazon — not Microsoft or Yahoo. GeekWire, October 2014.
Wang, Tiffine e Dopfel, Freddy. The Consumerization of Enterprise Tech. Medium, April 2019.
