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La cultura dell’innovazione in 3M è costruita sulla libertà di iniziativa e sulla capacità di imparare dal fallimento.
Nel 1923, Richard Drew, un ingegnere della 3M, si trovava in una carrozzeria di St.Paul in Minnesota e stava osservando un addetto che aveva dei problemi a verniciare una macchina perché il nastro che utilizzava per evitare che alcune parti del telaio si sporcassero non stava funzionando. Anche se in quel momento 3M si occupava solo di prodotti abrasivi, Drew si convinse che la sua azienda doveva trovare una soluzione a quel problema e si mise subito a lavorare al progetto. Le sue ricerche gli costarono anche un richiamo del vice-presidente William McKnight che gli intimò di concentrarsi sul suo “vero” lavoro, cioè i prodotti abrasivi. Tuttavia Drew continuò ad occuparsi del suo progetto alternativo nel tempo libero e dopo circa due anni di tentativi e ricerche ebbe l’intuizione: unì un tipo di colla utilizzata per la lavorazione del legno con uno speciale tipo di carta, creando la prima versione dello Scotch, uno dei prodotti più conosciuti della storia di 3M.
I principi di McKnight
McKnight, che diventò presidente di 3M nel 1929 e guidò l’azienda fino al 1966, non dimenticò mai la lezione che aveva appreso da Drew, tanto che la inserì come elemento chiave nei princìpi di management che mise per iscritto nel 1948. I princìpi di McKnight, diventati poi celebri per aver ispirato la cultura aziendale in 3M, si basano su due pilastri.
Il primo è la libertà di iniziativa: “bisogna incoraggiare la sperimentazione creativa”, ripeteva ai suoi manager. “Se metti un recinto attorno alle persone, quello che ottieni è un branco di pecore. Bisogna lasciare alle persone lo spazio di cui hanno bisogno.”
“Se metti un recinto attorno alle persone, quello che ottieni è un branco di pecore.” (William McKnight)
McKnight, ispirandosi a Drew, introdusse la Regola del 15%: in 3M tutti i dipendenti possono utilizzare il 15% del loro tempo, per lavorare ad un progetto che ritengono importante, anche completamente differente dalla propria attività principale. La Regola del 15%, attiva ancora oggi, costituisce uno degli elementi distintivi della cultura di 3M e uno dei motori della sua innovazione; è particolarmente gradita ai dipendenti e favorisce la collaborazione e contaminazione delle idee perché ognuno può coinvolgere colleghi di altri team ad utilizzare il proprio 15% per un progetto comune.
Grazie a questa Regola, che è stata successivamente “copiata” anche da aziende come Google e HP, sono nate le idee che hanno portato allo sviluppo di alcuni dei prodotti più iconici di 3M.
L’altro pilastro della filosofia di McKnight è la rimozione della paura del fallimento. Secondo McKnight “gli errori sono inevitabili. Ma se una persona è in buona fede, gli errori che commette nel lungo periodo non hanno un impatto così grave come quello che ha il manager che dice ad ogni persona come fare il suo lavoro. Il manager che critica in maniera distruttiva gli errori uccide l’iniziativa. Ed è essenziale per noi avere molte persone con iniziativa se vogliamo continuare a crescere.”
“Il manager che critica in maniera distruttiva gli errori uccide l’iniziativa.” (William McKnight)
Del resto la stessa storia di 3M è iniziata con un fallimento. Nel 1902, i cinque fondatori di 3M, che allora si chiamava solo Minnesota Mining and Manufacturing Company, avevano creato l’azienda per estrarre il coridone, un metallo prezioso. Tuttavia scoprirono ben presto di essersi sbagliati: invece del coridone si trovarono con la anortosite, un minerale di poco valore che aveva però delle proprietà abrasive. Invece di rinunciare all’impresa, cercarono di capire come avrebbero potuto sfruttare quel minerale particolare: da lì nacque la carta vetrata, il primo prodotto di 3M. Creata per estrarre e rivendere minerali preziosi, i fondatori trasformarono 3M in un’azienda di produzione di abrasivi, inaugurando lo spirito e la capacità di innovazione adattiva che l’avrebbe contraddistinta negli anni a seguire.
La storia di 3M dimostra quindi che la conoscenza generata da un fallimento può avere un valore inestimabile se si è pronti a coglierla.
L’invenzione del Post-it
Il fallimento e la regola del 15% sono alla base dell’invenzione del Post-it, forse il prodotto più conosciuto di 3M.
Spencer Silver, un ricercatore di 3M, nel 1968 stava lavorando a un progetto per sviluppare adesivi super resistenti da utilizzare nella costruzione degli aerei. Purtroppo l’unica cosa che fu in grado di scoprire fu un nuovo adesivo, basato su microsfere, che si attaccava delicatamente alle superfici e che poteva essere rimosso senza lasciare traccia: in sostanza aveva trovato una soluzione senza avere il problema. Nonostante questo fallimento, Silver non si diede per vinto e per anni cercò di convincere i colleghi della bontà della sua invenzione. Nel 1974, ad uno dei seminari interni in cui Spencer stava spiegando le caratteristiche delle microsfere, partecipò anche Arthur Fry. Fry aveva come hobby quello di cantare in chiesa e ogni mercoledì durante le prove, utilizzava dei piccoli pezzi di carta per indicare le canzoni che avrebbe dovuto cantare durante la messa; ma la domenica, quando apriva il libro degli inni, tutti i pezzetti erano sparsi o caduti per terra. Appena vide la presentazione di Silver ebbe l’illuminazione: quella tecnologia poteva essere utile per creare dei segnapagina che potevano essere attaccati, rimossi e riutilizzati! Fu così che Fry utilizzò il suo 15% di tempo per approfondire l’idea da cui nacquero i Post-it.
Sostenere l’innovazione
L’esempio del Post-it mette in luce anche altri due aspetti fondamentali per sostenere il processo d’innovazione. Il primo è la circolazione delle idee e del know how all’interno dell’azienda: in 3M si organizzano numerosi workshop in cui gli ingegneri condividono conoscenza e costruiscono relazioni con i colleghi presentando lo stato dei progetti o paper su temi di ricerca. E’ proprio durante uno di questi workshop che Fry venne a conoscenza del progetto di Silver, che in altri contesti probabilmente sarebbe stato accantonato e messo in un cassetto.
Le idee devono anche essere sostenute finanziariamente: in 3M ogni inventore può richiedere budget dai manager della propria business unit e in caso di rifiuto, può rivolgersi anche ad altre divisioni. C’è inoltre una dotazione annuale, definita Genesis Grant, che su indicazione degli stessi ricercatori, viene allocata ai progetti che non hanno ricevuto finanziamento dalle unit. Il progetto Post-it fu finanziato proprio grazie al Genesis Grant.
L’innovazione al centro
Per costruire una cultura che mette l’innovazione al centro, 3M adotta altri due principi operativi.
Il primo è la Regola del 30%: almeno il 30% dei ricavi di ogni divisione devono derivare da prodotti introdotti negli ultimi 4 anni. Questa parametro è monitorato attentamente ed è inserito tra i fattori chiave per la determinazione dei bonus dei dipendenti. La Regola è stata introdotta per favorire un bilanciamento tra gli obiettivi di breve, tipici di un’azienda quotata in borsa, e la tensione verso l’innovazione che richiede orizzonti più lunghi.
Inoltre è stato introdotto un percorso di carriera parallelo, chiamato Dual Ladder System: i dipendenti possono scegliere tra un percorso da specialista dedicato alla ricerca e allo sviluppo prodotti ed uno che prevede ruoli manageriali. I livelli e gli stipendi sono gli stessi in entrambi i percorsi. In questo modo 3M si assicura che i migliori ricercatori possano rimanere tali e continuare ad innovare senza aver la necessità di trasformarsi controvoglia in manager per necessità di carriera.
Conclusione
A differenza di Apple, Google e Tesla, aziende focalizzate sulle grandi idee, l’innovazione di 3M è fondata sulla ricerca continua di tante piccole idee in molteplici campi di applicazione: ogni anno i ricercatori depositano circa 3500 brevetti e il totale ha superato i 120mila. Questa strategia che mette al centro la diversificazione, la capacità di adattamento e la ridondanza, rende 3M una delle aziende più resilienti esistenti sul mercato. Non è un caso se 3M ha una storia di quasi 120 anni e dal 1957 ad oggi ha sempre aumentato il dividendo ogni anno. Del resto la resilienza e la capacità di adattamento di 3M sono state testate già dal primo giorno della sua creazione.
Bibliografia:
Govindarajan, Vijay e Srinivas, Srikanth. The Innovation Mindset in Action: 3M. Harvard Business Review, August 2013.
Kretkowski, Paul. The 15 Percent Solution. Wired, January 1998.
Weis, Dusty. Giving Employees Permission to Fail is a Formula for Innovation at 3M. Association of Equipment Manufacturers, June 2018.
