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L’analisi competitiva delle ipotesi (ACH) è una tecnica decisionale utilizzata dagli analisti della CIA per valutare situazioni particolarmente complicate.
Quando si trovano a ragionare su problemi di grande complessità, gli analisti dell’intelligence devono valutare diverse ipotesi alternative. Quale tra le possibili spiegazioni è la più convincente? Quali conseguenze sono le più probabili?
Fino a qualche anno fa, la metodologia standard utilizzata dagli analisti era quella di focalizzarsi sulla spiegazione che a prima vista sembrava più probabile e verificare se le informazioni a disposizione fossero consistenti o meno con quella spiegazione. Se le evidenze erano favorevoli gli analisti si ritenevano soddisfatti e terminavano la ricerca; al contrario potevano alternativamente trascurare le evidenze contraddittorie oppure passare alla spiegazione successiva e ripetere il processo.
In teoria delle decisioni questa tecnica è conosciuta con il nome di “satisficing” neologismo inventato dall’economista e genio universale Herbert Simon (unione tra il termine satisfy = soddisfazione e suffice = essere sufficiente) per indicare il fatto che gli individui non hanno le risorse cognitive per confrontare tutte le possibili opzioni alternative per selezionare quella migliore ma si accontentano quando ne trovano una soddisfacente. Grazie a questa teoria che era in contraddizione con l’assunzione di perfetta razionalità del paradigma economico standard, Herbert Simon vinse il premio Nobel per l’economia nel 1978.
Tuttavia, per un analista dell’intelligence non può essere assolutamente accettabile fermarsi alla prima spiegazione soddisfacente. Per questo motivo Richards Heuer, una celebrità nel mondo dell’Intelligence americana, ha sviluppato una nuova procedura decisionale, definita analisi competitiva delle ipotesi (analysis of competing hypotheses – ACH) che richiede all’analista di identificare esplicitamente tutte le ipotesi alternative e di metterle in diretta competizione tra loro invece che valutarle una per volta. La ACH è stata forse il maggiore contributo fornito da Heuer al miglioramento del processo decisionale all’interno della CIA e rappresenta ancora oggi lo schema di riferimento quando gli analisti devono valutare problemi particolarmente complessi.
L’analisi competitiva delle ipotesi
L’analisi competitiva delle ipotesi è un processo decisionale particolarmente strutturato che si compone di 8 step.
Step 1: identificare tutte le ipotesi possibili
Per individuare e generare tutte le ipotesi che possono meritare un approfondimento si adottano le strategie definite nell’articolo Tecniche per una mente aperta: l’approccio della CIA.
Quando si cerca di capire quali ipotesi possono essere scartate già nella fase iniziale, è bene fare una netta distinzione tra le ipotesi che è possibile confutare (“disproved”) da quelle che non possono essere dimostrate (“unproven”). Se le prime possono essere senza dubbio eliminate, non è lo stesso per le seconde: eliminare immediatamente le ipotesi che oggi non è possibile dimostrare, distorce tutta l’analisi successiva perché porta a trascurare quelle informazioni che potrebbero diventare evidenti in un secondo momento e avvalorare l’ipotesi che abbiamo scartato. Come regola base occorre sempre mantenere sul tavolo le ipotesi indimostrabili ma che non possono essere confutate.
Un classico esempio nel campo dell’intelligence è l’ipotesi che un paese oggetto di analisi stia depistando o falsificando le informazioni. In questi casi non si può certo pretendere di trovare immediate evidenze di queste strategie, soprattutto se sono ben organizzate. Un importante errore commesso dalla CIA, fu ad esempio, quello di trascurare il programma di sviluppo atomico dell’India, semplicemente perché non c’erano evidenze iniziali.
Step 2: fare la lista di tutte le evidenze/informazioni disponibili
Nello step 2 si raccolgono tutte le informazioni ed evidenze che possono supportare o validare le ipotesi che stiamo analizzando. A tal fine è utile chiedersi domande del tipo: se questa ipotesi fosse vera, cosa mi dovrei aspettare di vedere o non vedere? Quali sono le cose che devono essere accadute o che dovrebbero accadere?
Da notare che occorre fare attenzione sia all’evidenza che all’assenza di evidenza: pensare cioè anche a cosa non vediamo ma dovremmo vedere se un’ipotesi che stiamo analizzando fosse vera.
Step 3: la matrice ipotesi/evidenze
In questo step si prendono le ipotesi derivanti dallo Step 1 e le evidenze dello Step 2 e si costruisce una matrice con le ipotesi disposte per colonna e le evidenze per ogni riga. Un esempio è riportato nella figura 1 sottostante:
Dopo aver completato la matrice, che ci offre un quadro complessivo del nostro campo di analisi, iniziamo a lavorare procedendo per riga, cioè considerando un’evidenza per volta per verificare quanto sia a supporto delle diverse ipotesi: possiamo contrassegnare con un “+” le situazioni in cui l’evidenza è consistente con un’ipotesi; in caso contrario metteremo un “-”.
Questa procedura è molto importante per valutare la diagnosticità di ogni informazione, che è una delle differenze più importanti tra la ACH e le metodologie di analisi tradizionali. Un’informazione è considerata diagnostica quando influenza il giudizio relativo che abbiamo delle diverse ipotesi: nel caso in cui un’evidenza sia consistente con tutte le ipotesi che stiamo analizzando (riga con tutti “+”) non ha valore diagnostico, cioè non influisce sulla nostra valutazione. Non è raro riscontrare che le evidenze che supportano quella che potrebbe essere la nostra ipotesi preferita, sono consistenti anche con le altre ipotesi sul tavolo e hanno quindi zero valore: questo è uno dei principali problemi della tecnica del satisficing che si concentra su un’ipotesi alla volta.
Occorre focalizzarsi quindi su quelle evidenze che hanno elevato valore diagnostico, cioè che supportano alcune ipotesi ma non altre: nell’esempio di figura 1, l’evidenza E1 (la dichiarazione pubblica di Saddam di non procedere a ritorsioni) non ha valore diagnostico (la CIA riteneva poco credibili le dichiarazioni pubbliche di Saddam) mentre l’ipotesi E6 ha un elevato valore perché è in forte contrasto con l’ipotesi 1 e favorisce le altre due.
Step 4: semplificazione della matrice
In questo step la matrice viene semplificata eliminando le evidenze (e quindi le righe) che non hanno valore diagnostico.
Step 5: valutazione delle probabilità relative delle diverse ipotesi
A questo punto si inizia a lavorare procedendo per colonna, cioè confrontando le diverse ipotesi tra loro per cercare di valutare la probabilità di ciascuna. A tal fine è importante focalizzarsi sulle evidenze che ci consentono di confutare le ipotesi o quantomeno di ridurne le probabilità, seguendo quindi i precetti del metodo scientifico. Infatti, indipendentemente da quante evidenze abbiamo a supporto di un’ipotesi, non possiamo dimostrarne con precisione la sua veridicità, perché le stesse evidenze potrebbero supportarne contemporaneamente altre. Le persone tendono naturalmente a focalizzarsi sulle evidenze a favore di una teoria: questo è sbagliato. La procedura corretta richiede di fare esattamente il contrario: una sola osservazione in grado di confutare un’ipotesi può spazzare via tutte le osservazioni a supporto.
“Nessun numero di osservazioni di cigni bianchi ci può consentire di inferire che tutti i cigni sono bianchi, ma una singola osservazione di un cigno nero è sufficiente a confutare quell’ipotesi.” (David Hume)
Ritornando alla matrice, questo significa dare molta più importanza ai “-”, cioè alle situazioni in cui le evidenze non supportano le ipotesi. Le ipotesi che hanno pochi “-”, cioè che è più difficile confutare, sono generalmente le più probabili.
Step 6: focus sulle evidenze che guidano le valutazioni
Nello step 5 siamo stati in grado di individuare quali sono quelle evidenze, informazioni o assunzioni chiave che guidano la nostra valutazione delle diverse ipotesi. Dobbiamo essere sicuri che queste informazioni o assunzioni siano affidabili: potrebbe essere necessario quindi andare a ricontrollare le fonti e fare qualche ricerca ulteriore. Quando gli analisti compiono degli errori di valutazione, molto spesso dipende dal fatto che alcune delle informazioni o assunzioni fondamentali per la decisione non sono state verificate a sufficienza. Il vantaggio della metodologia ACH è quello di individuare con chiarezza quelle poche informazioni chiave che guidano la valutazione: invece di ricontrollare tutte le evidenze, è sufficiente focalizzarsi su queste.
Step 7: nel report finale occorre includere tutte le ipotesi
Nel report che viene solitamente redatto per descrivere l’analisi, occorre discutere la probabilità di tutte le ipotesi prese in considerazione e non solo di quelle più plausibili. I decisori che leggono i report degli analisti della CIA devono poter effettuare le scelte considerando il range completo delle possibili alternative. Molto spesso infatti, potrebbe essere necessario definire dei piani di emergenza nel caso in cui alcune alternative giudicate poco probabili dovessero verificarsi.
Step 8: identificare in anticipo cosa potrebbe far cambiare le valutazione
Tutte le analisi devono essere considerate provvisorie e soggette a potenziali revisioni. E’ quindi molto utile identificare in anticipo quelle evidenze che se si verificassero, potrebbero indurci a cambiare la nostra valutazione: in questo modo saremmo molto più pronti ad individuare i segnali di novità, visto che la mente è naturalmente restia al cambiamento e tende ad ancorarsi a teorie consolidate anche in presenza di evidenze contrarie.
I vantaggi dell’analisi competitiva delle ipotesi
La ACH presenta una serie di vantaggi rispetto alle tipiche strategie decisionali:
- Prende in considerazione tutte le ipotesi contemporaneamente piuttosto che dare priorità quella/e più probabili. Questa procedura porta quindi ad allocare il tempo di analisi in maniera più equilibrata sulle diverse ipotesi: questo è molto importante per mantenere una visione più aperta, abbracciare completamente il concetto di incertezza inerente in tutte le situazioni ad alta complessità ed esplorare con la stessa convinzione tutte le strade, anche quelle che a prima vista sembrerebbero troppo alternative.
“Il dubbio non è una condizione piacevole, ma la certezza è assurda.” (Voltaire)
- Consente di identificare con chiarezza quelle poche evidenze che hanno elevato valore diagnostico. Nelle analisi convenzionali il fatto che alcune evidenze chiave possano essere consistenti anche con ipotesi alternative è raramente considerato esplicitamente e spesso ignorato.
- Si focalizza sulle informazioni che smentiscono o riducono le probabilità delle ipotesi. La metodologia convenzionale tende invece a focalizzarsi sulle evidenze a supporto.
Inoltre, un processo decisionale così strutturato, è molto utile per tener traccia del modo in cui si è arrivati ad una determinata valutazione e garantire una grande trasparenza. In caso di valutazioni differenti da parte di colleghi o superiori, è possibile individuare immediatamente le aree di disaccordo e confrontarsi in maniera produttiva per superarle.
Bibliografia:
Heuer, Richards J. Psychology of Intelligence Analysis. Center for the Study of Intelligence. Central Intelligence Agency, 1999.
