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I grandi decisori hanno capito che il vero tema non è essere più produttivi ma focalizzarsi su quello che conta veramente.
Mike Flint è stato per circa 10 anni il pilota personale di aerei di Warren Buffett. Un giorno Buffett, vedendo che Mike anno dopo anno continuava a lavorare per lui, gli chiese quali erano le sue priorità di carriera e gli propose un esercizio.
Le due liste di Warren Buffett
Buffett suggerì al pilota di preparare una lista di 25 obiettivi che intendeva raggiungere. Quando Flint fu pronto, Buffett gli chiese di cerchiare i 5 obiettivi più importanti. Flint si prese un pò di tempo perché non era un compito semplice capire cosa contava di più per lui. Quando fu pronto, il pilota si trovò di fronte a due liste: la lista A conteneva i primi 5 obiettivi e la lista B gli altri 20.
Quando si incontrarono di nuovo, Flint disse a Buffett che si sarebbe subito impegnato per raggiungere i primi 5 obiettivi. Allora Buffett replicò: “e cosa hai intenzione di fare con gli altri 20?”. E Flint: “beh anche quelli sono importanti per me. Per cui cercherò di lavorarci in qualche modo ogni volta che ne avrò il tempo.” “No Mike, risposta sbagliata” gli disse Buffet. Tutto quello che non hai cerchiato è appena diventata la lista delle cose da evitare a tutti i costi. Potrai riconsiderare questa lista solo quando avrai raggiunto i primi 5.”
Eliminare le cose che non ci interessano è piuttosto semplice. Gli obiettivi dal 6 al 25 sono invece le cose che ci piacciono e che sono importanti: è naturale dedicarci del tempo. Ma quando le confrontiamo con i primi 5 obiettivi diventano delle distrazioni. Dedicare del tempo a questi obiettivi potrebbe portarci ad avere 20 progetti lasciati a metà invece che 5 progetti portati a termine.
Questo è il motivo per cui è così difficile focalizzarsi su pochi obiettivi veramente importanti: perché significa rinunciare alla nostra personale lista B per perseguire solo la lista A.
Buffett è un classico esempio di focus estremo: ha sempre avuto ben chiara la sua lista A e non si è mai fatto distrarre da obiettivi “nice to have” delle lista B. Gli sarebbe sicuramente piaciuto scrivere un libro; gli è stato più volte richiesto di ricoprire incarichi manageriali e istituzionali importanti. Ma ha sempre declinato perché il suo obiettivo numero 1 è sempre stato lo stesso: gestire Berkshire Hathaway.
Ad un certo punto ha pensato di creare la sua fondazione per distribuire nel tempo la sua ingente ricchezza. Poi ha riflettuto: “la fondazione probabilmente sarebbe una distrazione dalla mia lista A. Meglio affidare il mio patrimonio a Bill Gates: per lui la fondazione è al primo posto della sua lista A.”
Perché è così difficile focalizzarsi sulla lista A
E’ difficile rimanere focalizzati solo su pochi obiettivi per volta. Siamo naturalmente attratti dalle novità e soprattutto abbiamo grande difficoltà a dire di no quando ci vengono proposti nuovi progetti o opportunità. Secondo Buffett “la differenza tra persone di successo e persone veramente di successo è che le seconde dicono di no a quasi tutto.”
“La differenza tra persone di successo e persone veramente di successo e che le seconde dicono di no a quasi tutto.” (Warren Buffett)
Questo concetto era fortemente condiviso anche da Steve Jobs che pensava che la capacità di focalizzarsi e dire no fosse alla base del processo di innovazione in Apple. Nel 1997, l’anno in cui fu richiamato in azienda per evitare il fallimento, fece un celebre discorso in cui affermò che “avere focus significa dire di no alle centinaia di altre buone idee che potresti avere. Bisogna scegliere con grande accuratezza. Sono allo stesso modo orgoglioso di quello che abbiamo e non abbiamo fatto. Innovazione significa dire no a 1000 cose.” Non è un caso che in quel periodo, per salvare Apple dal fallimento, Jobs dovette semplicare e rifocalizzare in maniera drammatica sia la gamma prodotti che la distribuzione.
“Innovazione significa dire di no a un migliaio di cose.” (Steve Jobs)
Un altro sostenitore del potere del focus è il mitico Andy Grove, storico CEO di Intel. Sotto la sua guida, negli anni ‘80 e ‘90, Intel è diventata forse l’esempio più evidente di un’azienda che è rimasta al top di un settore ipercompetitivo e con cicli brevi come quello dei semiconduttori grazie alla capacità di focalizzarsi su pochi obiettivi ben definiti e condivisi con trasparenza tra tutti i team dell’azienda. Andy Grove, nel suo testamento per manager High Output Management, afferma che “chi prende le decisioni deve avere il coraggio, l’onestà, e la disciplina di abbandonare i progetti così come di iniziarli, di fare no con la testa così come dire sì con un sorriso. Dobbiamo renderci conto che se cerchiamo di focalizzarci su qualsiasi cosa, non ci stiamo focalizzando su niente.” E ancora “l’arte del management sta nella capacità di selezionare tra attività che a prima vista potrebbero sembrare di eguale importanza, quelle due o tre che forniscono una leva superiore alle altre e focalizzarsi solo su quelle.”
Il fatto che tendiamo ad avere liste troppo lunghe di obiettivi dipende anche da quello che Kahneman ha definito “fallacia della pianificazione”: quando ci viene presentato un nuovo progetto tendiamo sistematicamente a sottovalutare i tempi e le difficoltà di realizzazione. Questo ci porta ad allungare la lista degli obiettivi perché pensiamo siano relativamente semplici da raggiungere salvo poi rimanere invischiati in situazioni che ci fanno solo perdere tempo.
La matrice di Eisenhower: la differenza tra urgente e importante
Eisenhower è stato il 34esimo presidente degli Stati Uniti, ricoprendo due mandati dal 1953 al 1961. Durante la seconda guerra mondiale è stato il comandante delle forze alleate in Europa e ha diretto il famoso sbarco in Normandia che ha portato alla liberazione della Francia e all’invasione della Germania. Tra le altre cose è stato anche presidente della Columbia University e primo Comandante Supremo della Nato.
La matrice di Eisenhower è una delle strategie decisionali che il generale ha implementato nel tempo per mantenere un elevato livello di produttività che lo ha accompagnato lungo tutta la sua incredibile esperienza professionale.
La matrice si basa su una distinzione molto importante: quella tra urgente e importante. Secondo Eisenhower “ciò che è importante raramente è urgente e ciò che è urgente raramente è importante.”
“Ciò che è importante raramente è urgente e ciò che è urgente raramente è importante.” (Dwight Eisenhower)
Per questo è possibile suddividere i compiti che ci troviamo ad affrontare ogni giorno in 4 box a seconda dell’importanza e urgenza: quelli importanti e urgenti, devono essere affrontati immediatamente (“fai”); quelli importanti ma non urgenti devono essere programmati per essere svolti successivamente (“programma”); quelli urgenti ma non importanti dovrebbero, se possibile, essere delegati a qualcun’altro (“delega”); quelli non importanti e non urgenti dovrebbero essere completamente eliminati (“cancella”).
Avere una lista A con un numero limitato di obiettivi prioritari è fondamentale per massimizzare l’efficacia della matrice di Eisenhower: le attività importanti sono facilmente individuabili perché sono quelle che contribuiscono al raggiungimento di quegli obiettivi. Tutto il resto, seguendo la logica di Eisenhower, potrebbe essere delegato o eliminato. Questa strategia era di vitale importanza per il generale, perché la sua lista A aveva degli obiettivi da raggiungere a tutti i costi.
La tecnica di Eisenhower però potrebbe essere utile anche per noi comuni mortali, perché ci induce a riflettere se dobbiamo veramente fare una cosa o se potremmo al contrario spostarla nel quadrante “delega” o “cancella”. Quello che hanno capito i grandi decisori è che il tema non è essere più produttivi, cioè fare più cose per unità di tempo, ma al contrario focalizzarsi su quelle cose che contano davvero. Ripetere di essere sempre troppo impegnati e di avere le agende piene è solamente una scusa per non essere in grado di affrontare le scelte difficili, quelle che ci portano a delegare o cancellare le attività che non sono fondamentali per raggiungere i nostri obiettivi. Come affermato da Tim Ferriss, “essere sempre impegnati è una forma di pigrizia: pigrizia del pensiero e di azioni non focalizzate.”
Conclusioni
Dobbiamo essere essere realisti: non è possibile essere sempre focalizzati al 100% su pochi obiettivi ben chiari e definiti come hanno fatto Buffett, Grove e tutti i grandi decisori che abbiamo incontrato in questo articolo.
Come Mike Flint però, anche noi potremmo fare una lista A di quello che per noi è veramente importante e una lista B di quello che ci piacerebbe ma non è fondamentale e potremmo riflettere sul fatto che se ci soffermiamo troppo sulla lista B potremmo perdere di vista la A.
Allo stesso modo potremmo pensare ad Eisenhower e iniziare a delegare o cancellare tutto quello che non è importante e capire che il segreto non è nell’essere più produttivi ma sul focalizzarsi su quello che conta.
Bibliografia:
Clear, James. Warren Buffett’s “2 List” Strategy: How to Maximize Your Focus and Master Your Priorities. jamesclear.com.
Clear, James. How to be More Productive and Eliminate Time Wasting Activities by Using the “Eisenhower Box”. jamesclear.com.
Doerr, John. Measure What Matters. Penguin Random House, 2018.
Kahneman, Daniel. Pensieri lenti e veloci. Mondadori, 2019.
