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Louis Gerstner ci spiega perché l’esecuzione è il fattore critico per il successo della strategia aziendale.
L’esecuzione, il portare a termine il compito, la messa a terra, è una delle qualità più sottovalutate di un business leader. Nella sua autobiografia Who Says Elephants Can’t Dance?, Louis Gerstner, protagonista della rinascita di IBM negli anni ’90, ci spiega il perché.
Esecuzione vs Strategia
Nei suoi anni come consulente, Gerstner ha partecipato alla definizione della strategia per molteplici aziende e ha imparato uno dei segreti della consulenza: è molto difficile sviluppare una strategia veramente unica e differente dagli altri competitor. Nel caso lo fosse, probabilmente sarebbe ad alto rischio. Questo perché i diversi settori industriali sono caratterizzati da modelli economici ben definiti, aspettative dei clienti e strutture competitive che sono note a tutti e difficili da modificare nel breve periodo.
E anche se fossimo in grado di sviluppare una strategia distintiva, poi bisognerebbe difenderla dagli attacchi competitivi e dai tentativi di imitazione. Solo in pochi casi i vantaggi competitivi sono realmente permanenti.
Per questo, secondo Gerstner, l’esecuzione è la parte veramente critica per il successo di una strategia. Farlo, farlo nel modo giusto, farlo meglio dei tuoi competitor è più importante che sognare una nuova visione del futuro. Tutte le grandi aziende lo fanno meglio dei competitor sul mercato, negli impianti di produzione, nella logistica, nella gestione del magazzino. Sono poche le aziende che possono permettersi il lusso di non combattere a livello di esecuzione giorno dopo giorno, spalla contro spalla, con i competitor.
L’esecuzione è difficile
Nei suoi anni in McKinsey, Gerstner ha notato come le aziende erano disposte a investire migliaia di ore e milioni di dollari per sviluppare nuovi piani strategici e poi sprecavano quasi sempre il tempo e i soldi investiti perché il CEO non era abbastanza focalizzato nel guidare il cambiamento ai vari livelli dell’organizzazione.
L’esecuzione richiede di tradurre le strategie in azioni e di misurare i risultati conseguenti. E’ dettagliata, complicata e richiede una comprensione profonda di dove si trovi l’azienda oggi e dove voglia andare.
In IBM sapevano perfettamente cosa stava succedendo nell’industria dei computer alla fine degli anni ’80 e avevano sviluppato numerose strategie per far fronte ai cambiamenti strutturali che stavano portando all’affermazione dei Personal Computer. Un documento interno definiva il contesto competitivo come “un mare di motoscafi che circondavano una super petroliera in difficoltà (IBM)”. John Akers, il CEO che ha guidato IBM prima dell’arrivo di Gerstner nel 1993, ha cercato di spingere l’azienda in una nuova direzione ma senza successo. Quindi: la direzione strategica era chiara, il CEO era allineato ma l’azienda non si muoveva. Cosa stava succedendo?
In una mail inviata a tutti i colleghi nell’agosto del 1994, un anno dopo il suo arrivo in IBM, Gerstner scrive: “Avevamo delle strategie molto buone anche prima del mio arrivo. Le ho studiate tutte ed erano significativamente avanti rispetto ai tempi. Il problema è stato che non sono mai state implementate. Abbiamo partecipato a riunioni, abbiamo fatto cenni di assenso con la testa, e poi siamo tornati al nostro posto a fare quello che facevamo prima. Abbiamo detto che avevamo bisogno di cambiare, ma non l’abbiamo fatto. Abbiamo detto che avevamo bisogno di nuove strategie, le abbiamo create e poi non le abbiamo implementate. Abbiamo detto che volevamo che IBM rimanesse leader nel nostro settore, ma non abbiamo fatto quello che era necessario per mantenere la leadership. Quello che ci è successo due e tre anni fa, tutti i nostri problemi, sono il risultato del nostro fallimento nel fare quello che sapevamo di dover fare.”
L’esecuzione è faticosa perché richiede un lavoro giornaliero per assicurarsi che la macchina vada avanti metro dopo metro, chilometro dopo chilometro, obiettivo dopo obiettivo. La responsabilità individuale è un prerequisito così come l’analisi continua dei risultati. E un’altra cosa è fondamentale: nessun merito deve essere dato a chi prevede la pioggia, ma solo a chi costruisce l’arca. Non è sufficiente sollevare i problemi: occorre attivarsi per risolverli.
“Nessun merito deve essere dato a chi prevede la pioggia, ma solo a chi costruisce l’arca.” (Louis V. Gerstner, Jr.)
I fattori critici e i processi
Ci sono due pilastri fondamentali per un’esecuzione efficace.
Il primo è rappresentato da processi di prim’ordine. In ogni industria è possibile individuare cinque o sei fattori critici che determinano la performance complessiva. Le aziende migliori costruiscono processi che consentono di sovraperformare i competitor su questi fattori critici. Amazon ad esempio ha processi superiori ai competitor per quel che riguarda la logistica, il customer service, la selezione dei prodotti e la gestione del pricing. Toyota è nota per il suo processo produttivo super efficiente.
In IBM negli anni ’90, si resero conto che il product design, cioè il processo che definisce che prodotto sviluppare, con quali caratteristiche, a che costo e in che tempi, era critico per avere successo. Per questo con l’arrivo di Gerstner hanno lavorato duramente per cinque anni per migliorare il processo: hanno investito milioni di dollari, migliaia di ore di lavoro e modificato il modo di lavorare di decine di migliaia di IBMers.
E’ ovvio che le aziende di successo non possono essere gestite solo sui processi. Ma secondo Gerstner, se un’azienda ha processi antiquati, lenti e inefficienti nei fattori critici del suo settore, allora non sarà mai vincente.
Chiarezza e coerenza strategica
L’altro pilastro che favorisce una buona esecuzione è la chiarezza e coerenza strategica.
Nessun team sportivo può avere successo se i giocatori non sanno cosa devono fare prima di scendere in campo. Le aziende che sovraperformano nell’esecuzione mandano dei messaggi chiari ai propri colleghi: questa è la nostra strategia, questo è il nostro modo di lavorare, questi sono i nostri valori e le nostre responsabilità. E si assicurano che le azioni messe in campo siano coerenti con i valori dichiarati.
Prima dell’arrivo di Gerstner, in IBM veniva decantata l’importanza del lavoro di team ma poi i bonus erano determinati solo sulla performance individuale. Si diceva che i clienti venivano prima di tutto, ma poi nessun commerciale poteva prendere una decisione di prezzo senza prima un avvallo del finance.
Per essere efficaci nell’esecuzione occorre essere chiari nelle strategie e nei valori, rinforzare questi valori in qualsiasi cosa l’azienda faccia e permettere alle persone la libertà e la responsabilità di azione, con la fiducia che l’esecuzione avvenga in linea con i valori.
Conclusioni
E’ sicuramente importante e molto stimolante sviluppare una strategia solida e distintiva. Ma nella stragrande maggioranza dei casi, come ci ricorda Gerstner, la differenza rispetto ai competitor dipende dall’esecuzione, dalla messa a terra: un lavoro costante, quotidiano, faticoso, che richiede responsabilità e analisi continua dei risultati.
Una buona esecuzione richiede di individuare i cinque o sei fattori critici per il successo e di costruire dei processi efficienti attorno a questi fattori. Richiede chiarezza strategica e coerenza tra valori e azioni.
E tu? Hai individuato i fattori critici per il successo della tua impresa? Hai lavorato per costruire dei processi efficienti su questi fattori? Vedi coerenza tra i valori dichiarati e le azioni implementate?
Bibliografia
Gerstner, Louis V. Who Says Elephants Can’t Dance? HarperCollins, 2002.
