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Marvin Bower, il padre della consulenza moderna, definì i princìpi che per decenni avrebbero guidato l’azione dei consulenti McKinsey.
Dopo essersi laureato alla Harvard Law School e aver frequentato la Harvard Business School, Marvin Bower iniziò a lavorare presso la Jones, Day, Reavis & Pogue, lo studio legale più rinomato di Cleveland.
Il giovane avvocato venne inviato a fare pratica come segretario nei vari comitati creati per tutelare i diritti dei detentori di titoli obbligazionari di società fallite: il lavoro non mancava visto che erano gli anni immediatamente successivi alla crisi del 1929. Con un pò di esperienza, dopo aver visto diverse ristrutturazioni aziendali, Bower sviluppò una teoria: i CEO delle aziende fallite avrebbero avuto bisogno di informazioni per decidere correttamente ma i dipendenti, per la paura dell’autorità, non avevano osato comunicare al capo cosa stava succedendo veramente. Bower stimò che il 90% delle aziende da lui analizzate si sarebbero potute salvare se solo le informazioni di chi operava sul campo fossero state riportate al CEO. Si convinse quindi che il top management avrebbe avuto lo stesso bisogno di consulenza indipendente e professionale, che il suo studio forniva in materie legali, anche sulle tematiche di business.
La nascita della McKinsey
All’inizio del 1933, Bower stava lavorando in un comitato di obbligazionisti a Chicago. Dello stesso comitato faceva parte James O. McKinsey, un professore dell’Università di Chicago che aveva da poco fondato una piccola società di revisione e di “management engineering”, come venivano chiamate allora le prime società di consulenza aziendale. Impressionato dal lavoro e dalle idee di Bower, McKinsey cercò di convincerlo ad unirsi a lui. Dopo qualche tentennamento iniziale legato alla ritrosia a trasferirsi nella Chicago dei gangsters, Bower decise di accettare. La società di McKinsey gli consentiva di mettere in pratica il proposito che aveva elaborato durante le sue analisi delle aziende fallite: fare consulenza su tematiche di business e di management allo stesso modo in cui il suo studio lavorava ai problemi legali.
Bower fu effettivamente uno dei primi consulenti “di carriera”: ai tempi la norma era che i consulenti fossero ex manager che avevano lavorato in azienda e che continuavano facendo qualche anno di consulenza prima di andare in pensione.
L’azienda di James O. McKinsey ebbe subito una crescita importante, riuscendo ad acquisire come cliente la Marshall Field & Co., il retailer più grande di Chicago. Purtroppo McKinsey morì prematuramente nel 1937 all’età di 48 anni. Bower e un altro partner, A.T. Kearney, non si trovarono d’accordo su come gestire l’azienda. Così Mr. Kearney si tenne l’ufficio di Chicago che rinominò A.T. Kearney & Company mentre Bower si occupò dello studio di New York che decise di dedicare al suo mentore appena scomparso: era la nascita della McKinsey & Company, la società di consulenza più celebre dell’epoca moderna.
I princìpi di Bower
Negli anni successivi Marvin Bower definì i princìpi che per decenni avrebbero guidato l’azione dei consulenti McKinsey. Non è un caso se Bower viene oggi considerato il padre della consulenza moderna.
Bower era convinto che gli interessi dei clienti dovessero venire prima di tutto, anche prima di quelli della sua azienda: la professionalità doveva sempre prevalere sul business. Tanto che era solito ripetere ai suoi colleghi: “se solo ci fosse un’ombra di dubbio che qualcosa di buono per il business possa essere poco professionale, non fatelo!” Il focus sulla professionalità, anche a discapito del business, ha caratterizzato i primi decenni di operatività di McKinsey e ha rappresentato un elemento differenziante rispetto ad altre società di consulenza più aggressive da un punto di vista commerciale.
Bower riteneva inoltre che ogni mandato da parte dei clienti dovesse essere accettato solo se strettamente necessario e non potesse essere gestito dalle strutture interne all’azienda. Fondamentale era inoltre la disponibilità del management aziendale a seguire le raccomandazioni proposte. Bower rifiutò cinque volte di lavorare per Howard Hughes, il grande magnate americano attivo nel settore dell’aeronautica, perché era convinto che non fosse abbastanza affidabile nel seguire le raccomandazioni. Così per lo stesso motivo, si rifiutò sempre di lavorare con Royal Little della Textron: “il problema di questa azienda è lei, Mr. Little!”, ripeteva Bower.
Don White, un partner di McKinsey, ha raccontato come durante un incontro con il CEO di un’importante banca, Bower si è sentito in dovere di terminare il contratto esistente, seppur molto profittevole per McKinsey, perché il manager non era pronto a prendere le misure necessarie per ristrutturare l’azienda. Nelle parole di White: “capisci veramente da che parte stai e chi sei veramente quando aderisci ad un princìpio che sai ti farà perdere un sacco di soldi.”
“Capisci veramente da che parte stai e chi sei veramente quando aderisci ad un princìpio che sai ti farà perdere un sacco di soldi.” (Don White)
Jon Katzenbach racconta un altro aneddoto interessante su Marvin Bower: “stavo spiegando come avevo perso l’opportunità di ottenere un buon contratto con Larry Spitters, il CEO di Memorex. Avevo detto a Spitters che non sarei stato in grado di aiutarlo veramente senza prima comprendere in profondità gli economics e la strategia del suo business ma lui aveva risposto che non era d’accordo perché avrebbe comportato un lavoro extra non necessario. Allora Marvin, vedendomi pensieroso, mi disse che dovevo essere orgoglioso di aver affermato di non poterlo aiutare in assenza di dati concreti. Marvin ha sempre pensato che fosse doveroso rifiutare un lavoro in cui non avremmo potuto fornire un reale valore aggiunto.”
L’altro principio fondamentale era l’obbligo di dissenso: i consulenti dovevano sentire la libertà ma soprattutto la responsabilità di “dire la verità al potere” (“speak truth to power”) e di dissentire con il cliente ogni volta che questo fosse stato nel suo interesse. Uno degli smacchi più grandi per McKinsey è stato il fallimento di Swissair nel 2002, tra i maggiori clienti dell’ufficio svizzero. L’indagine interna concluse che il consulente che aveva in carico la relazione aveva contribuito al fallimento dell’azienda perché, non volendo entrare in contrasto con il suo cliente più grande, non aveva espresso i suoi timori sulle pratiche adottate da Swissair e non aveva proposto delle alternative strategiche. Il consulente non aveva aderito al suo obbligo di dissentire e di parlare al potere, rendendosi quindi responsabile del fallimento di Swissair e di una figuraccia per McKinsey.
Conclusioni
La creazione della consulenza aziendale professionale si basa su un’osservazione molto acuta di Marvin Bower: i CEO o i manager delle varie funzioni aziendali, non ottengono abbastanza informazioni da chi sta sul campo, soprattutto quando si tratta di feedback negativi e quindi difficili da veicolare. Da qui la necessità di figure professionali esterne, che siano libere di dissentire e “dire la verità al potere”.Questa intuizione però ci porta a fare una riflessione: se la diversità di opinione venisse coltivata invece che smorzata, se fossero forniti degli incentivi a dire la verità al potere invece che premiare posizioni coperte e allineate, forse ci sarebbero meno fallimenti e probabilmente meno necessità di ricorrere a consulenti esterni che ti dicano cosa fare.
Bibliografia
Ellis, Charles D.. What It Takes. John Wiley & Sons, 2013.
