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La delega è uno dei principali strumenti di leva a disposizione del manager.
Nel suo libro High Output Management, Andy Grove sostiene che la delega è uno dei principali strumenti di leva a disposizione del manager. Tuttavia, perché la delega possa essere efficace, il leggendario CEO e presidente di Intel ci invita a seguire delle regole che a prima vista potrebbero sembrare controintuitive.
La delega “sincera”
Innanzitutto, il delegante e il delegato devono condividere lo stesso set informativo e le stesse modalità operative in relazione alla risoluzione dei problemi. In caso contrario, il delegato dovrebbe ogni volta ricevere delle istruzioni specifiche a seconda delle diverse situazioni e il risultato sarebbe una leva manageriale molto bassa dove il delegato non è autonomo e il delegante perde tempo ad assistere il delegato. In sostanza la delega deve essere “sincera” cioè il delegato deve essere messo nelle migliori condizioni per poter svolgere il proprio compito.
Eppure, molto spesso non è così: la delega è solo di facciata, è insincera, perché il delegante non si vuole staccare completamente dall’attività semplicemente perché gli piace continuare a farla. In questi casi è meglio essere sinceri con sé stessi e gli altri: non c’è nulla di male nel voler svolgere direttamente determinate attività che potrebbero essere delegate, purché sia una scelta conscia e condivisa. Al contrario la farsa di una delega insincera produce una leva manageriale negativa in termini di perdite di tempo, incomprensioni ed efficacia.
Che cosa delegare
Nella scelta delle attività da delegare, Andy Grove parte da un principio base: la delega senza controllo equivale all’abdicazione.
“La delega senza controllo equivale all’abdicazione.” (Andy Grove)
Delegare non significa lavarsene le mani: il manager deve continuare a monitorare l’attività delegata per assicurarsi che produca risultati in linea con le aspettative, di cui rimane in ogni caso il responsabile finale. E qui sta l’idea controintuitiva di Grove: visto che è molto più semplice controllare qualcosa di cui siamo esperti, se abbiamo una scelta dovremmo delegare le attività che conosciamo meglio.
Questo però va contro la nostra naturale tendenza a liberarci, e quindi delegare, ciò che non ci piace, che non conosciamo bene, che non abbiamo interesse ad approfondire. Vi suona familiare vero? Ma se deleghiamo qualcosa che non conosciamo, come possiamo pretendere di poterla monitorare con efficacia? In questo caso avrebbe ragione Grove: la nostra delega sarebbe pura abdicazione.
Il controllo di qualità
Appurato che la delega richiede un’attività di monitoraggio, Grove ritiene che quest’ultima debba seguire i criteri dei controlli di qualità tipici dei processi di produzione.
Innanzitutto, il controllo dovrebbe essere effettuato al livello più basso di “valore aggiunto” del lavoro per evitare sprechi di tempo e di risorse. Se ad esempio abbiamo delegato la preparazione di una presentazione, dovremmo controllarla quando ancora è in una fase di bozza iniziale: se ci fossero dei problemi nei contenuti saremmo in grado di individuarli prima che chi la sta preparando vada troppo avanti e debba quindi modificare tutto all’ultimo, evitandogli una buona dose di frustrazione.
La frequenza del controllo non dovrebbe essere basata su quanto pensiamo che il delegato sia capace in generale, ma sulla sua esperienza e sui suoi risultati nello svolgimento di quel compito specifico. Di conseguenza l’intensità del monitoraggio dovrebbe ridursi in corrispondenza del miglioramento nel tempo dei risultati.Infine, proprio come nei controlli di qualità, il manager dovrebbe entrare nei dettagli solo ogni tanto, a campione, per assicurarsi che il delegato si stia muovendo nella giusta direzione e abbia tutto sotto controllo. Controllare tutte le volte tutti i dettagli sarebbe come effettuare controlli di qualità sul 100% dei prodotti che escono da una linea di produzione.
Bibliografia
Grove, Andy. High Output Management. Vintage Books, 2015.
