Per trovare soluzioni innovative non basta conoscere in profondità ma occorre anche ragionare a mente sgombra senza farsi condizionare dall’esistente.
Uno dei modelli mentali più efficaci per generare idee o prodotti innovativi è il ragionamento per principi primi. È un modo di pensare strutturato in due step. Nella prima fase si cerca di capire in profondità il problema che si sta affrontando, i suoi mattoncini fondamentali che non possono essere messi in discussione, i principi primi. Pensate a una costruzione Lego: in questa fase smontiamo quello che abbiamo di fronte per studiare i singoli pezzi, capire come si incastrano tra loro. Per avere una visione chiara del problema, la fase di “smontaggio” è fondamentale. Leonardo Da Vinci è famoso per i suoi studi anatomici del corpo umano e per aver condotto in prima persona delle autopsie: voleva capire come funzionavano i singoli muscoli, i tendini, i legamenti. Grazie a questi “approfondimenti” fu in grado di acquisire una competenza approfondita del corpo umano che costituì il punto di partenza per creare le sue opere innovative.
Dopo aver smontato e studiato i singoli pezzi, il secondo step del ragionamento per principi primi prevede di creare qualcosa di nuovo a partire dai singoli mattoncini, senza farsi influenzare da quello che c’era prima: e qui sta il difficile.
La differenza tra ciò che esiste e ciò che è possibile
Quando andiamo alla ricerca di qualcosa di nuovo, siamo sempre sottoposti al condizionamento irresistibile di quello che esiste già: i prodotti presenti sul mercato, quello che fanno i competitors o anche semplicemente le procedure che sono sempre state adottate in azienda fino a quel momento. È difficile sottrarsi a quello che Buffett definisce “imperativo istituzionale” che non è altro che la vocina che nella nostra testa ci dice: “se è sempre stato fatto in quel modo, chi sono io per metterlo in discussione?”
Però attenzione: se la premessa è che siamo alla ricerca di qualcosa di veramente innovativo, e non semplicemente incrementale, allora dobbiamo ragionare a partire da ciò che è possibile e non solo dall’esistente. Certo sapere cosa c’è sul mercato, cosa fanno gli altri, fare benchmarking va benissimo: ma non ci da grossi spunti per creare qualcosa di nuovo, altrimenti tutti i data analyst sarebbero degli innovatori.
Una volta che abbiamo individuato e studiato in profondità i principi primi del nostro problema, gli ingredienti a nostra disposizione per cucinare, dovremmo ragionare a mente sgombra senza farci condizionare da quello che fanno gli altri o da quello che abbiamo sempre fatto noi, dalle ricette conosciute. E questo non è semplice, soprattutto per le persone che hanno molta esperienza nel campo che si sta analizzando e che quindi fanno fatica a mettere in discussione modi di ragionare o di lavorare oramai consolidati.
Questo significa forse che l’esperienza è un ostacolo all’innovazione? La risposta è sì e no. L’esperienza ci da sicuramente una capacità di analisi superiore nella prima fase del ragionamento per principi primi: se siamo esperti vuol dire che almeno una volta abbiamo “smontato” e capito in profondità le cose. Altrimenti possiamo veramente definirci “esperti”?
Tuttavia, l’esperienza può essere a volte un ostacolo perché ci rende più centrati sull’esistente, su come è sempre stato fatto e ci rende meno visibile “il possibile”, come si potrebbe fare: siamo quindi più in difficoltà nella seconda fase del ragionamento per principi primi.
Ma esistono dei modi per ovviare a questo problema. Nella CIA, ad esempio, quando si organizzano i brainstorming per discutere situazioni complicate, le opinioni degli analisti junior ricevono grande considerazione perché offrono prospettive di analisi più fresche e meno influenzate dall’esperienza. Inoltre, vengono sempre invitati anche degli analisti senior che non stanno lavorando direttamente sul tema oggetto di discussione, e che, proprio per questo, hanno spesso visioni differenti. Non viene seguita nessuna linea “ufficiale” di analisi: gli analisti non devono essere condizionati da “quello che si è detto prima” o dal fatto “che si è sempre fatto così” ma devono essere liberi di perseguire tutte le strade.
Abbiamo quindi uno spunto interessante: quando siamo in una riunione per discutere idee nuove, cerchiamo sempre di prestare attenzione e valorizzare le opinioni delle persone più giovani che, se hanno competenza sulla materia che stiamo analizzando, possono offrirci delle prospettive diverse perché tendono a dare meno importanza a quello che esiste e a focalizzarsi maggiormente su quello che è possibile. Così come potrebbe essere utile invitare anche manager senior di altre funzioni che hanno la capacità di ragionare a mente sgombra e meno condizionata dal passato.
Conclusione
Per trovare soluzioni innovative non basta conoscere in profondità ma occorre anche ragionare a mente sgombra senza farsi condizionare dall’esistente: del resto, come è possibile fare qualcosa di veramente nuovo se partiamo da quello che fanno gli altri o abbiamo sempre fatto? Usando le parole del grande investitore John Templeton, “è impossibile generare una performance superiore a meno che tu non faccia qualcosa di diverso dalla maggioranza delle persone.”
“È impossibile generare una performance superiore a meno che tu non faccia qualcosa di diverso dalla maggioranza delle persone.” (John Templeton)
