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Il premortem è una tecnica di gestione del rischio ex ante che consente di rafforzare il processo decisionale ed aumentare le probabilità di successo dei progetti.
Partiamo con un progetto molto importante, che ha un budget significativo e il supporto di tutto il management: purtroppo dopo qualche mese fallisce miseramente. Perché? Ci sono in genere due tipi di spiegazioni. In organizzazioni molto burocratiche e verticali le persone hanno paura ad esprimere opinioni contrastanti rispetto alla fattibilità di un piano: tengono la bocca chiusa anche se hanno idee diverse perché non vogliono far innervosire i capi e passare per quelli che criticano sempre. Inoltre quando si portano avanti progetti nuovi ci sono tutta una serie di bias cognitivi in azione: se si è lavorato tanto allo sviluppo di un nuovo piano si tende ad avere un attaccamento psicologico alla sua idea di successo e si sottovalutano sistematicamente i suoi rischi. Si è in generale troppo fiduciosi (overconfidence), si sottostimano tempi e risorse da allocare (planning fallacy) e si fa fatica a valutare idee alternative (sunk cost bias e confirmation bias).
Sarebbe quindi molto utile individuare una strategia che sia in grado di far emergere già in una fase iniziale le opinioni di dissenso, le visioni alternative e contrarie senza al contempo creare tensioni nel team: in questo modo si potrebbero valutare ex ante quanti più rischi possibili e rafforzare il processo decisionale, incrementando le probabilità di successo del progetto.
Questa tecnica esiste e si chiama premortem. E’ stata sviluppata alla fine degli anni ’80 dallo psicologo Gary Klein, uno dei massimi esperti di processi decisionali, ed è divenuta rapidamente popolare: è utilizzata ad esempio dalla protezione civile, dagli strateghi militari, nella progettazione di impianti di produzione di energia, da manager aziendali e recentemente anche dalle società di Wall Street per determinare ex ante i rischi dei propri investimenti.
Come funziona il premortem
L’obiettivo del premortem è quello di identificare i rischi e i difetti di un progetto prima del suo lancio (nel caso delle aziende di Wall Street prima di effettuare un investimento). In questo modo è possibile individuare da subito le azioni da implementare o gli indicatori da monitorare per tenere sotto controllo i rischi potenziali e ridurre le probabilità di fallimento. In casi particolari il premortem può portare anche ad una revisione radicale o cancellazione del progetto se le debolezze individuate sono difficilmente superabili.
La procedura prevede una serie di step.
Step 1: prima di effettuare un premortem, i membri del team devono essere preparati sui punti chiave del nuovo progetto.
Step 2: durante il premortem, il team leader o il responsabile del progetto, dice a tutti i membri del team che una palla di cristallo infallibile gli ha mostrato che dopo 6-12 mesi il progetto a cui stanno lavorando è fallito miseramente.
Step 3: ogni membro del team, senza consultarsi con gli altri, scrive su un foglio le ragioni che secondo lui hanno determinato il fallimento. Questa fase non deve durare più di 5 minuti.
Step 4: in questa fase si discutono le cause del fallimento. La discussione prevede che ogni membro del team parli a turno esprimendo solo una motivazione alla volta. Perché la sessione abbia successo, il team leader deve essere il primo a parlare. Il suo contributo è fondamentale perché può determinare il tono delle affermazioni successive: un leader che offre una motivazione triviale o non significativa dimostrerà di non credere nel premortem e condizionerà negativamente gli altri che non prenderanno troppo sul serio la riunione. Finito il primo giro di opinioni, si riparte e si inizia con il secondo e così via fino ad esaurimento. Anche questo modo di procedere è fondamentale: nessuno deve esprimere più di una motivazione per volta per evitare di monopolizzare e influenzare troppo la discussione e allo stesso tempo tutti devono avere lo spazio per parlare e tirare fuori le proprie considerazioni.
Step 5: le motivazioni che sono emerse dai vari giri di opinioni sono elencate su una lavagna e vengono discusse dal team con l’obiettivo di selezionare quelle più significative.
Step 6: ogni membro del team, individualmente, ragiona sulle azioni che si possono intraprendere per fronteggiare i problemi evidenziati nello Step 5.
Step 7: vengono discusse ed elencate le azioni evidenziate nello Step 6
Step 8: il responsabile del progetto utilizza le informazioni acquisite tramite il premortem per rafforzare il piano iniziale e condurre ulteriori approfondimenti sulla sua fattibilità
I vantaggi del premortem
Condurre con regolarità delle sessioni di premortem ha una serie di vantaggi significativi:
Efficacia nell’individuare i rischi potenziali: rispetto alle sessioni di critica tradizionali, il premortem consente di individuare un numero superiore di rischi potenziali. Vari studi hanno dimostrato come sia molto più semplice trovare motivazioni del perché qualcosa è successo piuttosto che ragionare su qualcosa che è semplicemente probabile. In sostanza grazie alla riformulazione dello scenario del fallimento come qualcosa che accadrà con certezza si genera un effetto che gli psicologi definiscono “senno del poi prospettico” (prospective hindsight): i membri del team sono molto più incentivati e creativi nell’individuare la motivazioni del perché il piano è fallito piuttosto che ragionare in maniera asettica su potenziali scenari di crisi.
Il premortem è quindi fondamentalmente diverso rispetto alle sessioni di critica tradizionali che iniziano tipicamente con la domanda “che cosa potrebbe andare storto?” che lascia le persone distaccate e passive e quindi meno efficaci nell’individuare le potenziali problematiche.
Riduzione dei bias cognitivi: il premortem porta a valutare con maggiore obiettività le probabilità di successo di un progetto, riduce sistematicamente i rischi di planning fallacy, cioè la tendenza a sottovalutare tempi e costi di implementazione e consente di sottrarsi al confirmation bias e al groupthink perché fa emergere anche visioni contrastanti e divergenti rispetto a quella di consensus.
Cultura della schiettezza: favorisce la diffusione di una cultura aziendale che valorizza la schiettezza, la trasparenza e le visioni alternative. In una sessione di premortem i membri del team sono valutati per la loro efficacia nel fare emergere opinioni contrastanti e di critica, atteggiamenti che in condizioni normali potrebbero essere valutati come negativi e non allineati. Tutte le persone si sentono quindi motivate ad esprimere quello che pensano senza paura di essere giudicati o sentirsi emarginati. Questo forse è il beneficio maggiore che deriva dall’applicazione della metodologia del premortem.
“L’adattamento lento è guidato dall’evoluzione, quello veloce dalla comprensione.” (Gary Klein)
Le condizioni per l’efficacia del premortem
Esistono delle condizioni che consentono di massimizzare l’efficacia del premortem:
Diversità cognitiva: team caratterizzati da un’elevata differenziazione di competenze ed esperienze saranno più efficaci nell’individuare una lista completa di potenziali problemi.
Sicurezza psicologica: la tranquillità di poter esprimere le proprie idee senza paura di essere giudicati, definita sicurezza psicologica, è un ingrediente fondamentale per il corretto funzionamento dei premortem. Anche per questo è fondamentale che il team leader sia il primo a partire in ogni sessione e rappresenti un esempio di schiettezza e trasparenza ed esprima una critica reale nei confronti del progetto.
Uguaglianza di gruppo: tutti i membri del team devono avere la possibilità di esprimersi ed ogni opinione deve ricevere la stessa considerazione, senza farsi condizionare dalla personalità o dal ruolo dei singoli.
Urgenza: il premortem deve procedere a ritmo serrato con tempi contingentati per evitare la paralisi che deriva da troppa discussione di gruppo e analisi superficiali.
Conclusioni
Il premortem può essere considerato alla stregua delle cinture di sicurezza. Quando ci hanno obbligato ad indossarle abbiamo sentito un senso di costrizione e fastidio: di sicuro non è piacevole, quando stiamo partendo con un nuovo progetto o idea e siamo nel pieno dell’entusiasmo, ragionare sulle ragioni del suo fallimento.
Tuttavia, se oggi dimentichiamo per un attimo di indossare le cinture, sentiamo come un senso di insicurezza e ci affrettiamo subito a metterle a posto. Lo stesso è con i premortem: con il tempo saranno percepiti come essenziali per sentirci più sicuri con i nostri progetti.
Le persone possono tranquillamente guidare senza cinture e nella maggior parte dei casi non succede nulla: diventano utili solo in caso di incidente. Lo stesso per i premortem: richiedono un piccolo sforzo aggiuntivo che però potrebbe salvare la vita del progetto in determinate situazioni.
Come ha affermato il premio Nobel per l’economia Richard Thaler “molte aziende scomparse che un tempo erano conosciute tra i consumatori potrebbero essere ancora fiorenti se solo avessero condotto un premortem ponendosi la domanda: sono passati tre anni e siamo sull’orlo del fallimento. Come è successo?”
Bibliografia:
Klein, Gary; Sonkin, Paul D.; Johnson Paul. Rendering a Powerful Tool Flaccid: The Misuse of Premortems on Wall Street. Draft, Feb. 2019.
Veinott, Beth; Klein, Gary; Wiggins, Sterling.Evaluating the Effectiveness of the PreMortem Technique on Plan Confidence. International ISCRAM Conference, May 2010.
