Cambiare idea: il caso di CNN+ e Intel

Le esperienze di CNN+ e di Intel ci dimostrano come sia possibile cambiare idea e superare la sunk cost fallacy.

Il 21 aprile del 2022, il gigante media Warner Bros. Discovery ha sorpreso tutti dichiarando l’intenzione di dismettere il suo nuovo servizio di notizie a pagamento CNN+. Il servizio era stato lanciato il 29 marzo, solo tre settimane prima dell’annuncio.

Fino a qualche mese prima il progetto era stato presentato dalla CNN come il maggiore sviluppo degli ultimi 40 anni. WarnerMedia aveva investito circa 300 milioni di dollari in CNN+ con l’obiettivo di arrivare a 1 miliardo nei successivi 4 anni, quando il servizio avrebbe dovuto raggiungere il target di 15-18 mln di sottoscrittori, necessari per il break-even. Da questo punto di vista, considerate le risorse investite, la decisione di dismettere il progetto poche settimane dopo il lancio è qualcosa di assolutamente unico.

CNN+ e la sunk cost fallacy

CNN+ è la classica situazione in cui i manager coinvolti potevano cadere vittime della sunk cost fallacy o fallacia dei costi irrecuperabili, cioè la distorsione cognitiva che si verifica quando, nella valutazione di un progetto a cui si è dedicato tempo e risorse, è difficile prendere la decisione di terminarlo e limitare le perdite, anche di fronte a evidenze negative sui suoi risultati. Si ha la percezione che rinunciando e non continuando, si sprecherebbero tutte le risorse già investite e non si sarebbe mai in grado di recuperarle.

Ma allora come hanno fatto i manager di Warner Bros. a decidere di dismettere così prontamente il progetto CNN+ nonostante tutti gli investimenti che erano stati fatti?

La risposta è che c’è stato un cambio di management.

Chi non ha effettuato la scelta iniziale, ha maggiore facilità, se le circostanze lo richiedono, a prendere la decisione di terminare un progetto in corso. Vari studi hanno infatti dimostrato che, anche di fronte all’evidenza contraria, sia difficile rinunciare ad un progetto in cui si sono investite molte risorse. Anzi la tendenza è quasi sempre di rilanciare, raddoppiando gli sforzi per non sprecare quello che si è già speso e per non ammettere che il progetto si sia rivelato un fallimento.

Questo è ad esempio uno degli errori tipici degli investitori inesperti: di fronte ad un investimento in perdita si preferisce non venderlo o addirittura mediare al ribasso raddoppiando la scommessa piuttosto che accettare una perdita. Al contrario la strategia adottata dai trader professionisti è quella di utilizzare delle strategie di stop loss stringenti che chiudono automaticamente la posizione per evitare gli effetti negativi di un possibile coinvolgimento emotivo derivante da una situazione di perdita.

L’avvio del progetto CNN+ fu deciso quando AT&T controllava ancora WarnerMedia. Contestualmente AT&T decise di vendere il 29% di Warner a Discovery e distribuire il resto della società agli azionisti. Terminato il periodo necessario per l’approvazione della fusione, il CEO di Discovery David Zaslav e il suo team hanno preso il comando della nuova entità combinata Warner Bros. Discovery l’8 aprile del 2022, proprio una settimana dopo il lancio di CNN+. In sostanza il progetto CNN+ era stato ideato e finanziato sotto il cappello AT&T mentre ora gli uomini al comando che dovevano valutare i suoi risultati erano quelli di Discovery.

I manager di Warner Bros. Discovery si sono focalizzati sui numeri negativi delle due prime settimane dopo il lancio, che hanno fatto registrare meno di 10.000 persone iscritte al nuovo servizio e hanno ritenuto che numeri così bassi non potevano giustificare tutti gli investimenti effettuati in passato e soprattutto quelli che erano stati messi a budget per il futuro. Per cui, secondo un articolo del New York Times, il 14 aprile il CEO David Zaslav si è riunito con le prime linee e ha deciso di stoppare CNN+ perché “stava consumando troppe risorse e il suo potenziale non poteva giustificare gli investimenti enormi che avrebbe richiesto in termini di budget e personale qualificato.” Questo ovviamente a fronte della resistenza dei manager che arrivavano dalla CNN che avevano lavorato al progetto fin dall’inizio, che erano fortemente convinti della bontà dell’iniziativa e contrari alla scelta di fermarla.

Per superare la fallacia dei costi irrecuperabili occorre focalizzarsi sul fatto che l’unica cosa che conta per decidere se continuare o meno non sono le risorse che sono già state investite, ma quelle che dovremo ancora impiegare a fronte dei ritorni potenziali. Inizieremmo il progetto adesso se potessimo ripartire da zero? Compreremmo ancora oggi quel titolo se non lo avessimo fatto in passato?

Il cambio di prospettiva di Intel

La fallacia dei costi irrecuperabili spiega perché le aziende che si trovano in una fase di ristrutturazione o di revisione strategica cambiano quasi sempre i manager. I nuovi manager, non necessariamente migliori di quelli passati, hanno infatti un vantaggio in queste situazioni: non hanno un attaccamento emotivo alle decisioni prese in passato e possono quindi valutarle con un maggiore distacco e razionalità.

Ma non è sempre necessario cambiare manager: molto spesso è sufficiente un cambio di prospettiva.

Dal momento della sua creazione nel 1968, Intel si è sempre occupata di memorie: per tutti gli anni ‘70 è stata indiscutibilmente leader di mercato in questo segmento. Tuttavia all’inizio degli anni ‘80 sono apparsi sulla scena i produttori giapponesi che hanno iniziato a conquistare quote di mercato grazie a tecnologie avanzate, accesso quasi illimitato al mercato dei capitali e strategie di pricing molto aggressive.

Intel iniziò ad accusare la situazione ma fu solo con il rallentamento del segmento delle memorie nel 1984 che l’azienda iniziò a soffrire veramente e ad incamerare perdite sempre maggiori. I manager non sapevano che strada prendere: l’R&D dell’azienda era quasi completamente destinato alle memorie mentre solo una piccola parte era riservata ad una diversa linea di prodotto, quella dei microprocessori, che ai tempi erano un mercato più piccolo e a minore crescita.

Dopo vari tentativi inutili per contrastare l’ascesa delle aziende giapponesi, Andy Grove, storico manager di Intel, racconta come un pomeriggio del 1985 si trovava nel suo ufficio con Gordon Moore, che ai tempi ricopriva il ruolo di CEO e presidente. Il clima era pessimo perché l’azienda si trovava di fronte a un problema finanziario importante e ad uno stallo strategico. Ad un certo punto Grove affermò: “Ascolta Gordon, se il board ci cacciasse e chiamasse un nuovo CEO, cosa pensi farebbe?”. Moore rispose senza esitare: “Uscirebbe immediatamente dalle memorie!”. Grove lo guardò un attimo e poi disse: “Perché io e te non usciamo da quella porta, rientramo e poi lo facciamo noi?”

Ecco il cambio di prospettiva necessario per prendere una decisione dolorosa e superare la sunk cost fallacy!

Se i manager vogliono mantenere il proprio posto di fronte ad un cambiamento strategico importante devono adottare l’obiettività intellettuale che può derivare solamente da una visione da outsider. Devono evitare l’attaccamento emotivo alle scelte del passato: devono figurativamente uscire dalla porta, mettersi nei panni di un outsider che guarda dall’esterno e poi rientrare e fare quello che deve essere fatto.

“Se il management esistente vuole mantenere il posto di lavoro di fronte a cambiamenti radicali nei fondamentali del business, deve adottare l’obiettività intellettuale tipica di un outsider.” (Andy Grove)

Grove e Moore presero una decisione che dall’interno poteva sembrare inconcepibile: uscire dal segmento delle memorie, che fin dalla nascita aveva incarnato l’identità dell’azienda. Una delle paure maggiori di questa situazione era: come avrebbero reagito i clienti? In realtà il feedback fu molto composto: i clienti avevano da tempo capito che Intel non era più un big player nel segmento e che quel momento sarebbe prima o poi arrivato e quindi si erano già accordati con altri fornitori. Tanto che quando fu effettuata la comunicazione molti risposero: “ci avete messo un po’ a fare questa scelta!” Le persone che hanno una visione “esterna”, senza coinvolgimento emotivo, valutano la situazione in maniera molto differente.

La scelta di uscire dalle memorie e focalizzarsi sui microprocessori, sfuggendo alla trappola dei costi irrecuperabili, decretò l’inizio di una nuova fase di sviluppo che rende ancora oggi Intel una delle aziende tecnologiche di maggiore successo.

Bibliografia:

Duke, Annie. Under New Management: Decision-making takeaways and lessons from the surprising shutdown of CNN+. annieduke.com.

Grove, Andrew S. Only The Paranoid Survive. Profile Books, 1997.